Теория X и теория Y по Мак-Грегору. Теория Х и Y МакГрегора

Секция «Управление современными предприятиями, отраслями, комплексами»

2014 годы с 2012 года введена субсидия на субъектам малого и среднего предпринимательства - производителям товаров, работ, услуг в целях возмещения части затрат, связанных с реализацией инновационных проектов, в том числе направленных на коммерциализацию инновационных разработок (технологий, продуктов, услуг) .

В перспективе в рамках инфраструктуры поддержки малого инновационного предпринимательства - на базе СибГАУ создать инновационную площадку, которая будет включать в себя технопарк, центр трансфера и другие структуры, которые нацелены на решение задач по коммерциализации разработок и технологий. Технопарк планируется развивать на базе инновационной инфраструктуры СибГАУ при участии базовых предприятий ФГУП НПО ПМ, ФГУП «Красмаш» и институтов КНЦ СО РАН, чтобы активизировать производственную деятельность за счет использования имеющихся ресурсов и за счет привлечения новых технологий.

Данная инфраструктура поддержки малого инновационного предпринимательства в городе Краснояр-

ске при сотрудничестве с краевой инфраструктурой поддержки станет отличной площадкой для реализации инновационных проектов и становления малых инновационных предприятий на территории города Красноярска.

1. Долгосрочная городская целевая программа «Поддержка и развитие малого и среднего предпринимательства в городе Красноярске» на 2012-2014 годы, утвержденная Постановлением города Красноярска от 14.10.2011 № 453.

2. Бухвальд Е, Виленский А. Проблемы становления инновационного предпринимательства // Вопросы экономики. М, 2009. № 5. С. 36-41.

3. Мониторинг деятельности малого инновационного предпринимательства в г. Красноярске // Городские новости. 2011. 9 апр.

УДК 331.101.3

Н. М. Борисова Научный руководитель - А. В. Кукарцев Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Д. МАКГРЕГОРА И ПРИМЕНЕНИЕ В РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ

Рассматриваются теории мотивации Дугласа МакГрегора: теория X и теория У, проводится сравнительный анализ данных теорий. Анализируется опыт внедрения теорий в российский бизнес.

Проблема мотивации людей к труду всегда была актуальной. Попытки найти способы повышения продуктивности работы людей посредством их мотивации предпринимались с древних времен. Еще около 2 тыс. лет до н. э. царь Вавилона Хаммурапи законодательно установил для некоторых подданных уровень заработной платы. Руководители, в том числе высшие, осознанно или неосознанно пытались осуществлять функцию мотивации работников. В древние времена для этого служили наказания, а для избранных - награды. Способы мотивации всегда были связаны с уровнем развития производства, общественными условиями, потребностями, культурой, традициями, религией.

Теории X и У характеризуют два возможных варианта отношения человека к труду. В соответствии с первым вариантом (теория X) совокупность характеристик работника выглядит следующим образом: средний индивид туповат, стремится увильнуть от выполнения своих обязанностей, работу не любит, пассивен, предпочитает быть руководимым, не желает принимать на себя риск и ответственность, ориентируется только на личную безопасность и материальную выгоду, т. е. это «экономический человек». Исходя из этого, большинство людей необходимо принуждать, строго контролировать, чтобы обеспечить достижение целей организации. В противоположность руководителям теории X, считающими своей главной обязанностью управлять служащими, руко-

водители теории У стремятся помогать служащим овладеть навыками самоуправления.

Теория У предполагает, что есть другая категория работников. Для них затраты физического и умственного труда так же естественны и необходимы, как игра или отдых, поэтому они не избегают трудовых усилий. Такие работники не только не увиливают от ответственности, но и стремятся к ней, не нуждаются в контроле и способны сами себя контролировать, проявляют фантазию, изобретательность, инициативу.

Управляющий, по мнению Д. МакГрегора, должен, исходя из соответствующих предположений относительно человеческой мотивации, придерживаться определенного стиля руководства: авторитарного в первом случае и демократического - во втором. Авторитарный стиль (вариант мотивации по теории X) -это жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальное стимулирование. Демократический стиль (вариант мотивации по теории У) делает упор на использовании творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, участие в управлении, моральное стимулирование .

В России применяются различные теории мотивации персонала. При управлении персоналом не обойтись без мирового опыта, однако, необходимо учитывать, что прямой перенос невозможен. Родоначальниками науки управления были американцы. Именно

Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки

они создали образ менеджера как профессионала, обладающего специальным образованием, вложили огромные деньги в создание инфраструктуры для управления в виде сотен школ для бизнеса и т. д. Затем японцы перехватили инициативу, обучая руководителей не только делу, но и искусству человеческих отношений. Россия же занимает промежуточную позицию между двумя управленческими науками .

Адаптация теорий X или У на российскую «почву» сталкивается с множеством проблем.

Дуализм российского менталитета, его динамика, тенденция становления позволяют смоделировать систему менеджмента, адекватную российскому менталитету. В нем выделяются следующие синтезирующие блоки:

1. «Коллективизм - индивидуализм» предполагает самый широкий спектр используемых приемов и методов управления. В каждом отдельном случае необходимо учитывать их соотношение и, в зависимости от этого, пытаться определить структуру управленческих решений; сочетание коллективной и индивидуальной ответственности; коллективного и индивидуального контроля; бригадной и индивидуальной оплаты труда и т. д.

2. Соотношение трудолюбия и лености. Контраст русской души как никакой другой впитывает в себя это противоречивое единство. С одной стороны, нужен «кнут» и «кулак», чтобы работать. С другой, мы имеем примеры высочайшего трудолюбия, которыми по праву восхищается весь мир. В этом случае наиболее эффективным окажется «пряник». Высокая и со-

ответствующая трудолюбию и таланту оплата труда. По существу такая оплата перестала действовать еще с 1917 года.

Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментально-сти в сторону индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления надо как можно сильнее учитывать деловые качества индивида, способность его к восприятию нового, настойчивость .

Работников с коллективистской психологией целесообразно использовать на участках, где применяются специфические, адекватные им методы управления, с акцентом на коллективный труд, коллективную ответственность и контроль, использование бригадной формы организации труда и его оплаты и т. д.

Современный российский менеджер должен отличаться гибкостью в определении целей и задач управления и твердостью, когда цель выбрана, в неуклонном стремлении к ее достижению. Подобный тип руководителя, сочетающий в себе гибкость, приспособляемость и огромные волевые качества придется формировать длительные годы.

Таким образом, к российской действительности нельзя применить в чистом виде теории Д. МакГрего-ра. Особенностью русского менеджмента является гибкость, приспособляемость, маневренность, диалек-тичность. Необходимо учитывать: 1) устоявшийся дуализм менталитета; 2) его различия в разных регионах; 3) огромные просторы страны.

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2009.

2. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2009.

3. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. СПб. : Питер, 2009. СПб., 2004.

Д. А. Галицкая Научный руководитель - А. В. Кукарцев Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

МЕТОДОЛОГИЯ КАЙДЗЕН В РОССИИ

Рассматривается система кайдзен, особенности ее внедрения в российских компаниях и проблемы ее применения отечественными менеджерами.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, об-

щественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение. Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от ме-

Введение

В настоящее время стиль руководства имеет очень большое значение, так как от успешности руководителя и применяемого им стиля руководства зависит успешность и эффективность функционирования организации. Поэтому всегда на протяжении многих лет одни руководители более успешны и пользуются уважением подчиненных, а другие выглядят "тиранами" в глазах подчиненных. Это происходит вследствие того, что стили руководства разные у различных руководителей. Поэтому теория Д. МакГрегора теория "Х" и "Y" очень актуальна. Её основа состоит в том, что для теории "Х" характерен - авторитарный стиль руководства, а для теории "Y" - демократический. Данная теория является самой используемой.

Целью данной работы я ставлю рассмотрение сущности и значения теории "Х и Y" Д. Макгрегора.

раскрыть сущность стилей руководства и теории лидерства Д. Макгрегора;

определить практическую значимость теории лидерства Д. Макгрегора.

Сущность теории "X" и "Y" Д. Макгрегора

Руководство и лидерство стали объектами исследования в начале двадцатого столетия, когда впервые начали изучать управление. Необходимо обратить внимание на то, что только в период между 1930 и 1950 гг. было предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Согласно этой идее, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.

В 40-х гг. ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. Несмотря на множество проведенных исследований, ученые не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые несомненно отличают крупного лидера. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Поэтому он пришел к выводу, что человек не становится руководителем только потому, что он обладает некоторым набором личных качеств.

Другие исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Данными факторами являются ситуационные, которые включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства, т.е. в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Основу для классификации стилей руководства создал поведенческий подход. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а манерой его поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации. Основной недостаток данного подхода заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Необходимо отметить, что при обобщении результатов исследований использования данного подхода, групп авторов утверждает, что одного "оптимального" стиля руководства не существует.

Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

В теории менеджмента существуют различные классификации стилей управления, однако наиболее распространенная и чаще всего используемая - классификация, основанная на выделении двух типов людей и двух стилей управления, наиболее соответствующих каждому из них. Данную классификацию предложил психолог Дуглас Макгрегор, который назвал ее "Теория X и теория Y". Согласно подходу Макгрегора, в значительной мере действия менеджмента оказываются неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о мотивах поведения и природе человека в труде. Вместо анализа объективно сложившейся ситуации на предприятии, выявления промахов в управлении, менеджеры часто склонны видеть источник всех бед в лености или глупости работников, инертности их мышления и нежелании сотрудничать. Такой подход был характерен как бы для тейлоризма.

Согласно "теории X", люди в большинстве своем трудиться не любят и всячески пытаются избегать работы. Если у них есть выбор - работать или отдыхать, - они будут отдыхать. Их нужно постоянно контролировать и принуждать к работе, понукать, иначе они расслабляются. Также большинство людей не особенно честолюбивы и предпочитают делать то, что им говорят, то есть они не стремятся брать на себя ответственность, предпочитая, чтобы ее нес кто-то другой. Поэтому мотивировать людей лучше всего при помощи наказания: если люди будут знать, что расплата неизбежна, они будут следовать правилам и прилагать максимум усилий в работе. Главное, к чему стремятся люди, - это к защищенности и безопасности, а также материальному благополучию, которое и дает это ощущение защищенности.

Если большинство людей являются такими, какими они представлены в "теории X", то получается, что наиболее эффективный стиль управления - авторитарный. Для авторитарного стиля характерны следующие особенности:

Принятие решений происходит единолично, указания руководства не подлежат обсуждению, четко следовать инструкции является задачей исполнителя.

Часто решения принимаются спонтанно, слишком быстро, без выяснения обстоятельств, и в итоге некоторые из них приходится позднее отменять или просто "забывать" о них.

Авторитарный руководитель готов контролировать каждый шаг исполнителя. Свобода в любом проявлении не приветствуется. Лучший исполнитель - это дисциплинированный исполнитель. Авторитарный руководитель может говорить о том, что нужно проявлять инициативу, но фактически получается, что любая инициатива оборачивается против исполнителя.

Слово руководителя - закон, все указания даются во властной, непререкаемой манере.

Если задание не выполнено или выполнено не вовремя - исполнитель наказывается, никакие объективные или субъективные причины в расчет не принимаются.

В целом по сравнению с двадцатыми годами в США заметно улучшение в отношениях между рабочими и предприятиями, считает Макгрегор, но оно еще не настолько велико, чтобы менеджеры могли отказаться от "теории X". На практике она остается преобладающей моделью стиля руководства.

Для решительной переориентации менеджмента в связи с изменением конкретно-исторических и социально-экономических условий в США во второй половине XX века необходим новый подход, названный им "теория Y". Согласно данной теории, большинству людей нравится работать и достигать намеченных целей, физические и умственные усилия на работе также естественны для человека, как отдых или развлечения. Работа способна приносить людям удовольствие, они могут хорошо работать не только по принуждению. Достаточно только их немного направлять - и они сами сумеют организовать свой труд и прекрасно работать самостоятельно. Если сотрудников поощрять - они работают с удвоенной силой.

При благоприятных условиях люди воспринимают необходимость принимать на себя ответственность как должное, стремятся хорошо проявить и зарекомендовать себя. Люди также хотят проявить свой интеллект, они испытывают желание к творчеству и особенно ценят, когда им предоставляют возможность проявить свои способности. При достижении целей организации, в которых он заинтересован, индивид проявляет самоконтроль; вклад в общее дело есть функция связанного с ним вознаграждения. При соответствующих условиях работник не только приемлет ответственность, но и стремится к ней. Способности к творчеству, которые не полностью используются в организациях, присущи большинству людей. Принятие на вооружение негативной концепции ("теория X") означает отстранение подчиненных от участия в выработке решений, подавление инициативы детализированным, мелочным контролем.

Позитивная концепция ("теория Y"), предполагающая осуществление менеджером общего контроля и привлечение работников к управлению, больше соответствует демократическому стилю руководства.

Руководителя, придерживающегося демократического стиля управления, отличают следующие особенности поведения:

Принятие решений протекает в два этапа: сначала руководитель советуется с подчиненными и вовлекает их в процесс управления. После сбора необходимой информации и проведения различных согласований с наиболее компетентными сотрудниками он единолично принимает решения.

Решения принимаются достаточно быстро, но не скоропалительно.

Руководители, придерживающиеся демократического стиля управления, используют выборочный контроль деятельности сотрудников.

Они не контролируют каждый шаг, дают возможность подчиненным проявить инициативу и реализовать свой творческий потенциал.

Используются как поощрение, так и наказание.

Девизом такого руководителя является: "Доверяй, но проверяй", подчиненные часто считают их строгими, но справедливыми.

Принципиальной особенностью концепции Макгрегора, на что не всегда обращается внимание, является то, что "теория X" и "теория Y" не носят исследовательского характера, т.е. не отвечают на вопрос, как это происходит на самом деле. Прежде всего, они имеют рекомендательное значение, ибо говорят о том, как это нужно делать. Суть концепции - установление зависимости между стилем управления и поведением служащих.

Авторитарный руководитель не обязательно тот человек, который сознательно считает своих подчиненных ленивыми, инертными существами, способными лишь подчиняться окрикам и угрозам. В действительности многие менеджеры вполне реально воспринимают людей такими, какие они есть на самом деле, с их сложным внутренним миром, но в силу объективных обстоятельств или других причин ведут себя с подчиненными так, как описано в модели авторитарного руководителя. Причем это не всегда может зависеть от общественных условий. Даже при демократическом строе многие руководители практикуют автократические методы управления.

Иногда за внешней развязностью у них действительно скрывается циничный взгляд на людей. Гораздо чаще авторитарный стиль навязан объективными условиями, несмотря на то, что субъективно они, вполне вероятно, не склонны к нему. Поэтому считается, что в иных ситуациях не человек выбирает себе стиль руководства, а стиль выбирает человека. И выбор бывает независимым от воли и сознания самого руководителя. Причинами выбора авторитарной модели могут стать неорганизованность на производстве, развал трудовой дисциплины, некомпетентность руководителя или подчиненных.

Согласно подходу Макгрегора, в значительной мере действия менеджмента оказываются неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о мотивах поведения и природе человека в труде.(5, с.119)

МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

1. Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. (6, с.349-350)

Можно видеть, что демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня -- в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.(3, с.509)

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители -- приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.

В качестве специалиста по социальной психологии доктор философии Дуглас Макгрегор долгое время занимался проблематикой менеджмента. После окончания Второй мировой войны его имя тесно было связано с гениальными идеями в этой области.

К сожалению, Дуглас Макгрегор вклад в менеджмент внес только благодаря одному законченному труду. Эта работа стала единственной, которую ученый смог представить миру до того, как смерть забрала его на 57-м году жизни. Теория Х и У Дугласа Макгрегора и несколько набросков статей, которые так и не были завершены, - единственное наследие этого американского социолога.

Основная идея Макгрегора по X

Дуглас Макгрегор выдвинул два предположения в отношении человеческой природы поведения. В ходе исследований он заметил, насколько двоякой может быть человеческая сущность.

Так, теория X Дугласа Макгрегора предполагает негативное мнение о людях.

Она характеризует человека как того, кто:

обладает честолюбием (даже в небольшой степени эта черта присуща всем);
не любит работать;
стремится избегать ответственности;
может эффективно работать только при условии строжайшего надзора.

Основная идея Макгрегора по Y

В свою очередь теория Y Дугласа Макгрегора характеризует человека с положительной точки зрения.

Она показывает человека, как личность, которая способна:

к самоорганизации;
принимать на себя ответственность;
воспринимать работу как естественную вещь, сравнимую с игрой или отдыхом.

Эти противоречащие друг другу теории были выдвинуты на основании проведенных исследований.

Определяющие параметры теории

Существует ряд основополагающих факторов, которые проанализировал Дуглас Макгрегор. Теория x и y основана на деятельности исполнителя на своем рабочем месте. В результате исследования было выявлено, что существуют определенные параметры, определяющие действия исполнителя. Взяв их под свой контроль, управляющий сможет контролировать и действия своих подчиненных.

Эти параметры основаны на:

задачах, получаемых подчиненным;
времени получения заданий;
убеждениях, которыми обладает подчиненный, в гарантии получения соответствующего вознаграждения;
качестве исполнения рабочих задач;
ожидаемом времени исполнения задач;
коллективе (близком окружении), в котором осуществляет работу подчиненный;
средствах, предоставленных для исполнения заданий;
инструкциях, выданных руководством;
убеждениях подчиненного в получении им посильного к выполнению задания;
размере вознаграждения, гарантированного за успешно выполненную работу;
уровне вовлеченности подчиненного в область проблем, связанную с заданием.

Дуглас Макгрегор высказывал мнение, что положения, относящиеся к теории Y, ближе к истине. Они точнее отражают суть работников, поэтому именно эти положения стоит брать во внимание при построении управленческой стратегии и практики.

Теория Х: ее основные положения

Положения, относящиеся к теории Х, заключаются в следующем:

Исходя из своей природы, сотрудники имеют резко негативное отношение к работе. Они пытаются любыми способами избежать ее, если к этому располагают условия.
Для достижения желаемого результата подчиненных следует принуждать к работе. Сотрудник должен находиться под строгим контролем. В качестве альтернативы этому может использоваться угроза наказания за плохое исполнение работы.
Сотрудники практикуют тактику уклонения от прикрепленных к ним обязанностей. Для дальнейшего выполнения работы требуются формальные указания практически каждый раз, как возникают к этому предпосылки.
В приоритете у большей части работников стоит в первую очередь чувство защищенности, а уж потом все остальные факторы, которые связаны с работой. Как правило, в таких условиях редко проявляется большое честолюбие.

Теория У: ее основные положения

Эта теория Дугласа Макгрегора включает следующие положения:

Восприятие работы принимается сотрудниками в такой же естественной форме, как игра или отдых.
При условии преданности персонала своей компании и нацеленности его на получение хорошего результата в ходе работы не потребуется дополнительных указаний и осуществления контроля со стороны.
Средний по статистике человек может обучиться принимать на себя ответственность за свою деятельность и даже научиться вырабатывать к ней стремление.
Среди населения способность принимать верные решения имеет достаточно широкое распространение. Эта способность не обязательно присуща персоналу управленческого звена.

Теория Х: разъяснение первого положения

Дуглас Макгрегор отмечает, что положения, которые присущи теории Х, имеют довольно широкое распространение в литературе, посвященной организациям. В действительности же управленческая практика и политика используют эти положения крайне редко.

С учетом того, что среднестатистический человек рождается с чувством неприязни к работе, Макгрегор смог проследить даже историю развития данного положения и выявить тот акцент, которым руководствуются управленцы. Они высказывают тревогу относительно вероятного ограничения производственных объемов. Это приводит к формированию особой системы индивидуальной оплаты труда. Ее роль полностью показывает, что в основании этой системы находится уверенность в том, что со стороны руководства необходимы усилия, направленные на борьбу со склонностью человека уклоняться от выполнения работы.

Теория Х: разъяснение второго положения

Из вышесказанного выходит второе положение. Если учитывать врожденное нежелание человека работать, появляется необходимость в определенных действиях со стороны руководства.

Эти действия заключаются в том, чтобы:

принуждать индивида к выполнению работы;
проявлять контроль;
направлять его действию;
практиковать в отношении большей части индивидов политику запугивания.

Все эти действия направлены на понуждение индивидов к внесению своего посильного вклада в достижение общих целей организации.

В этом случае напрашивается вывод, что система поощрений не является гарантом успешного выполнения работником поставленных задач. Понуждающим фактором может стать только угроза получения наказания. И все это вытекает из убеждений в том, что люди могут осуществлять работу только под действием внешнего принуждения и контроля.

Теория Х: разъяснение третьего положения

Третье положение утверждает, что среднестатистический индивид предпочтет, чтобы им управляли со стороны. Он боится ответственности, не характеризуется наличием особых амбиций и в своей деятельности стремится в первую очередь к защищенности.

Несмотря на то что социальные и политические ценности Америки говорят о наличии идеальных достоинств у среднего человека, большая часть менеджеров в реальной жизни живут убеждением, что «массы бездарны».

На основе выделенных положений Макгрегор делает попытки доказать, что данная интеллектуальная схема не является абстрактной. Она имеет широкое распространение в управленческой практике современного мира.

Разъяснение теории У

Положения, находящиеся в рамках теории Х, были подвергнуты критике со стороны Макгрегора. Согласно теории У, человек расходует свои психические и физические силы не только на отдых или игру, но и на работу, что говорит о естественной природе этого расхода. Поэтому среднестатистический индивид не обязательно будет проявлять неприязнь к выполнению поставленных задач.

Необходимость во внешнем контроле в таких условиях отпадает. Человек будет подвергаться самоуправлению и самоконтролю, за что ответственны функции вознаграждения, которые ассоциируются у личности с ее собственными достижениями. Причем со стороны индивида наиболее ценным вознаграждением за труды становится чувство удовлетворения своих потребностей в самореализации и самоутверждении.

Именно эти стремления ложатся в основу достижения целей организации в рамках теории У.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Московский Авиационный Институт

(Национальный Исследовательский Университет)

Кафедра: Социологии, психологии и социального менеджмента

Тема: «Дуглас МакГрегор и разработанная им теория X и Y. Ее содержание и значение»

Студент: Понунаева Е.С.

Группа: ГО-103 БК

Преподаватель:

Шатилов Сергей Викторович

Москва 2014

Введение

1. Дуглас Мак Грегор

2. «Теория X» и «Теория Y»

2.1 «Теория X»

2.2 «Теория Y»

2.3 Видимость и реальность

3. «Теория Z»

Заключение

Введение

В современном менеджменте большое значение имеет проблема мотивации персонала. Она не только является одной из ведущих и специфичных функций управления, она органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения конечного результата. Что побуждает человека работать? Почему для одних работа-повинность, от которой нужно избавиться, а для других - удовольствие? Как заставить людей работать производительнее? Именно эти вопросы позволяют определить актуальность данной темы. На них попытался дать ответы в своей теории известный американский социолог Дуглас МакГрегор. Исследования, проведенные им, привели его к мысли о том, что основные задачи высшего руководства сводятся к определению того, каковы его предположения (скрытые и явные) относительно наиболее эффективного пути управления людьми. МакГрегор полагает, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Он подразделяет все эти предположения на две категории, названные им "Теорией Х" и "Теорией У".

Объектом работы являются непосредственной Теории X и Y, а её предметом - их взаимодействие и применение в управленческой деятельности.

Принципиальной особенностью его концепции, на что не всегда обращается внимание, является то, что «теория X» и «теория Y» не носят исследовательского характера, т. е. не отвечают на вопрос, как это происходит на самом деле. Проблемой является то, что теории, прежде всего, имеют рекомендательное значение, ибо говорят о том, как это нужно делать, но не носят непосредственно практического характера. Суть концепции -- установление зависимости между стилем управления и поведением служащих.

Целью данного реферата является изучение основных тезисов теорий X и Y и изучение процесса их внедрения в управленческую деятельность.

1. Дуглас Мак Грегор

Дуглас МакГрегор - американский специалист по социальной психологии, в первую очередь, известен благодаря предложенной им теории X и теории Y (Theory X and Theory Y), которые стараются подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу.

Степень доктора философии получил в Гарвардском университете в 1935 и впоследствии работал там же преподавателем.

В 1937 перешёл в Массачусетский технологический институт (МТИ), где стал одним из организаторов отделения производственных отношений. В 1948 стал ректором Antioch College. С 1954 -- первый профессор-стипендиат Слоуна в Массачусетском технологическом институте, работал там до самой смерти в 1964 году. В начале 50-х годов МакГрегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). Д. МакГрегор утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй -- на «теории Y».

«Теория X» предполагала, что для человека доминируют потребности низшего порядка, а согласно «Теории Y» доминируют потребности высшего порядка. Сам МакГрегор придерживался той точки зрения, что «Теория Y» жизнеспособнее, чем «Теория X». На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, выполнение ответственной и интересной работы, а также хорошие отношения в коллективе способны максимально повысить мотивацию работника к эффективному труду. МакГрегор утверждает, что положения «Теории Х» в литературе об организациях являются наиболее широко представленными, при этом они неявным образом присутствуют в существующей управленческой политике и практике. МакГрегор утверждал, что в одних ситуациях, например, в массовом производстве годится только теория X, а в других -- только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории в практике невозможно, МакГрегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками. До своей кончины в 1964 г. МакГрегор работал над «Теорией Z», в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи, который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В теории организаций Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества. Если МакГрегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию Z, возможно, он пришёл бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие.

Библиография Дугласа МакГрегора:

1. «Человеческая сторона предприятия»

2. «Профессиональный менеджер»

Дуглас МакГрегор был великим руководителем. Компетентный, остроумный и проницательный, он пользовался огромным уважением у своих подчиненных и верил, что люди от природы полны энтузиазма, ответственны и нравственны. Он верил в это так сильно, что в 1960 году написал книгу, которая навсегда изменила теорию управления, в те времена опиравшуюся на представление о том, что люди по природе ленивы и работают только тогда, когда их заставляют. МакГрегор умер в 1964 году, внеся существенный вклад в теорию и практику управления, и его творческое наследие еще долго будет оставаться предметом исследований. Даже через полвека после ее выхода в свет журналисты и ученые ссылаются на эту регулярно переиздаваемую книгу.

2. «Теория X» и «Теория Y»

2.1 «Теория X»

В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер по «Теории X», как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе -- это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители «Теории X» не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера «Теории X» можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Многие руководители в 60-е годы, как правило, поддерживали «Теорию X» в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. Менеджер «Теории X» считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.

Один из серьёзных недостатков этого стиля управления -- то, что он, представляя собой авторитарный взгляд на регуляцию организационного поведения работников, имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в крупных предприятиях. «Теория Y» в свою очередь позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

В свое время «Теория X» была самым распространенным подходом к управлению, однако сегодня она кажется устаревшей по трем причинам:

1. Она опирается на устаревшие парадигмы. Иерархические модели по образцу армии или церкви не применимы в современном бизнесе. Например, сегодня члены рабочих групп часто не подчинены одному-единственному боссу, а решают проблемы нескольких подразделений сразу.

2. Она чересчур абстрактная. “Теория X” не принимает во внимание политические, социальные и экономические условия деятельности отдельно взятой компании.

3. Она исходит из неверных предпосылок о природе человека. Например, эта теория предполагает, что люди могут работать только по принуждению. Однако любое принуждение имеет свои пределы. Часто люди работают гораздо лучше под воздействием убеждения или интереса к совместной работе.

“Теория X” придерживается пессимистического взгляда на природу человека. Согласно ей, отношения между руководителями и подчиненными основаны на обоюдной враждебности. Руководители, следующие этой теории, считают, что работники не способны мыслить и действовать самостоятельно. По этой причине такие руководители ради общего блага компании стремятся тщательно контролировать деятельность своих подчиненных, предполагая, что люди не желают добровольно брать на себя ответственность, поскольку их интересует только зарплата. Им кажется, что подчиненные не видят общую картину дел или не заботятся об успехе компании в целом. Иначе говоря, руководители, придерживающиеся “теории X”, считают, что подчиненные работают только тогда, когда за ними кто-то постоянно следит.

Мировосприятие менеджеров, руководствующихся «Теорией X», базируется на следующий постулатах:

1. Сотрудники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, необходимо использовать принуждение.

3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Недостатки «Теории X».

В компаниях, работающих по принципам “теории X”, царит атмосфера подозрительности, которая угнетает естественное стремление людей к совершенству. Прежде всего, их отпугивает то, что начальство сводит к минимуму возможности для творческого самовыражения. Когда работник подозревает, что ему грозит увольнение, он начинает думать исключительно о самосохранении и крайне неохотно идет на риск - из опасения, что начальники не одобрят его действий и даже накажут за них.

Чтобы сотрудники не боялись рисковать и активнее выдвигали инновационные предложения, они, прежде всего, должны чувствовать себя в безопасности. Иными словами, они просто хотели бы, чтобы их уважали, хвалили и ценили. Многие люди испытывают потребность ощущать себя частью коллектива, чтобы вместе с другими гордиться достигнутым. Тем не менее, руководители, верящие в «Теорию X», считают, что любое объединение сотрудников является угрозой, так как может воспрепятствовать успешной работе компании. Поэтому вместо того, чтобы поощрять коллективное взаимодействие, такие руководители всячески стараются посеять вражду между сотрудниками.

Часто менеджеры не могут понять, почему высокая зарплата, медицинские пособия, хорошие отпускные, оплата больничных и щедрые пенсионные отчисления практически никак не мотивируют подчиненных. Дело в том, что всех этих мер недостаточно. Прежде всего, человек хотел бы знать, что делает важную и осмысленную работу. Он желает ощущать, что с его мнением считаются. Поэтому как только он понимает, что компания не ценит то, чем он занимается, им овладевает безразличие, он начинает относиться к своему делу формально и при выполнении работы прежде всего стремится не дать повод к увольнению.

2.2 «Теория Y»

Если «Теория X» ошибочна, то какова ее альтернатива? Совершенно иной подход к управлению людьми предлагает «Теория Y», чья концепция концентрируется на создании среды, благоприятствующей возникновению преданности организационным целям и предоставляющей возможность для максимального проявления инициативы работников. Эта теория управления, по сути являясь демократическим стилем, предполагает, что сотрудники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности, осуществлять самоконтроль и самоуправление. Предполагается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Также считается, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах. Менеджер «Теории Y» считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и, что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер «Теории Y» постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают: начальники должны уважать подчиненных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы пробуждать в них стремление следовать нравственным принципам и соблюдать дисциплину.

Согласно «Теории Y», если персонал не проявляет интереса к работе и не выполняет распоряжений, то винить в этом следует не сотрудников, а плохое руководство. управление мотивация стимулирование труд

«Теория Y» базируется на следующих основаниях:

1. Работники при определенных условиях получают удовольствие от того, чем занимаются.

2. Сотрудников не обязательно держать в страхе. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3. Ощущение успеха доставляет людям удовольствие. Достигнутые успехи укрепляют уверенность в своих силах, и в результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.

4. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

5. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; именно это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации.

“Теория X” утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, не обсуждая детали и не советуясь с ее персоналом. Согласно же “теории Y”, руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации.

«Теория Y» на практике.

Директор одной средней школы оказался исключительно талантливым руководителем. По итогам стандартных тестов ученики этой школы неизменно показывают превосходные результаты, а их родители поддерживают хорошие отношения с учителями. Не удивительно, что инспектор из министерства образования решает использовать таланты директора на административной должности в школьном округе. Проведя собеседование с десятком кандидатов, совет округа дает рекомендацию именно этому директору.

Директору предлагают значительную прибавку к зарплате и солидную должность. Единственная проблема состоит в том, что он не хочет переходить на новую работу. Ему нравится быть директором школы и наблюдать, как подростки взрослеют, приобретают знания и навыки общения. Все подчиненные преданы ему и готовы на многое ради своего начальника. Директор выражает свое несогласие инспектору из министерства, но тот не желает уступать. Он считает, что округ только выиграет от этого перехода, а сам директор будет доволен своим решением, как только освоится в новой для себя роли.

Через два года инспектор будет все так же удовлетворен работой экс-директора, зато последний будет чувствовать себя несчастным и мечтать о возвращении в свою старую школу. Это пример наихудшего проявления «Теории X»: ради общего блага в одностороннем порядке принимается решение, совершенно не учитывающее интересы конкретного человека. Директор в данной ситуации не мог отказаться от новой должности, не поставив под угрозу свои карьерные перспективы.

Если бы школьный округ управлялся в соответствии с «Теорией Y», то директор школы и инспектор из министерства открыто обсудили бы друг с другом свои потребности. Инспектор попросил бы директора принять во внимание всю важность предлагаемой должности и предложил бы ему свою помощь и поддержку в начальный период. Кроме этого, он рассказал бы директору, как тот мог бы использовать новые возможности для обогащения своего опыта и выработки управленческих навыков. В свою очередь, директор наверняка бы понял, что лучше воспользоваться шансом на обогащение опыта и согласиться, нежели принять предложение, затаив в сердце обиду. «Теория Y» предполагает, что даже если руководитель ради общего блага вынужден прибегнуть к принуждению, взаимоприемлемое решение все равно должно быть найдено.

«Теория Y» и власть.

«Теорию Y» можно применять даже в такой организации, как армия, где, казалось бы, должна безраздельно властвовать «Теория Х». Военные обязаны беспрекословно выполнять приказы своих командиров. Офицер, посылающий солдат в сражение, не беспокоится о том, способствует ли участие в этом сражении их личностному росту. Американский генерал Джордж Паттон, например, просто посмеялся бы над мнением о том, что на войне нужно принимать во внимание желания и потребности солдат.

Тем не менее, отдавать приказы и управлять - разные вещи. Офицер понимает, что сражение будет проиграно, если его солдаты не приложат все усилия для выполнения боевой задачи. Это значит, что он не управляет солдатами, а, скорее, зависит от них. Генерал Паттон тоже зависел от своих подчиненных, передававших его приказы по цепочке вниз. Армейские командиры, как и руководители обычных компаний, способны контролировать своих людей не больше, чем погоду. Они должны полностью доверять подчиненным, но все равно отдавать приказы. Доверие и командование не исключают друг друга.

В рамках «Теории Y» руководители не только могут, но и должны действовать решительно, ибо в конечном итоге именно они отвечают за решение стоящих перед ними проблем. При возникновении критической ситуации подчиненные будут ждать от них указаний о том, какие действия предпринимать. Это не значит, что в кризис «Теория Y» становится неактуальной. Даже в критической ситуации руководитель должен относиться к людям вежливо и беспристрастно, не подвергая сомнению их мотивы. Но в то же время, он должен действовать твердо и при необходимости даже увольнять сотрудников - особенно тех, менталитет которых соответствует «Теории Х».

2.3 Видимость и реальность

У жестких авторитарных руководителей, которые, казалось бы, лишены даже элементарной вежливости, часто бывают преданные и мотивированные подчиненные. Если некий начальник отдела имеет привычку кричать на подчиненных, сквернословить и угрожать им дисциплинарными мерами, можно подумать, что этот стиль руководства - иллюстрация «Теории Х». Тем не менее, подчиненные этого начальника работают не хуже, а иногда и лучше сотрудников других отделов, и при этом производят вид удовлетворенных своей работой, профессионально состоявшихся людей.

Дело в том, что этот внешне грубый начальник искренне интересуется жизнью своих сотрудников. Ему небезразличны их семейные проблемы, он всегда готов помочь людям, попавшим в трудную ситуацию, и время от времени приглашает сотрудников на обед, чтобы показать, как он их ценит. Этот начальник упорно отстаивает интересы подчиненных в конфликтах с вышестоящим начальством и даже готов пожертвовать ради них своей должностью. Сотрудники, которые знают, что могут полагаться на своих начальников, верят в собственные силы и готовы работать с высокой эффективностью.

2.4 Различия между двумя теориями

В компаниях, руководство которых основано на «Теории Х», важное значение придается формальной иерархии.

Рассмотрим пример с контролем качества работы.

Когда контролер из ОТК, проверяя продукцию одного из подразделений, обнаруживает проблему, он сообщает о ней своему непосредственному руководителю. Последний передает эту информацию заместителю начальника отдела, который извещает руководителя подразделения, а тот вызывает к себе заместителя по производству, чтобы сообщить ему неприятную новость. Заместитель возвращается к себе и вызывает работников, имевших непосредственное отношение к проблеме. Поскольку эти работники не подозревали, что контролер проверял их продукцию, они сразу попадают в ситуацию конфронтации.

В компании, работающей в соответствии с «Теорией Y», контролер из ОТК в первую очередь извещает о найденной проблеме самих работников, которые сразу же приступают к ее решению. Как и в первом случае, контролер отчитывается перед вышестоящими начальниками, но к тому времени, когда его отчет достигает верхней ступени иерархии, проблема оказывается решена. Работники при этом понимают, что руководство не собирается их наказывать или шпионить за ними, и высоко оценивают этот честный подход. В таком случае укрепляется атмосфера взаимного уважения, а не подозрительности.

Однако, говоря о различиях рассматриваемых теорий, стоит особо подчеркнуть, что «Теория X» и «Теория Y», не смотря на явное противопоставление, отнюдь не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, их автор считает, что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелыми и сознательными, таким образом, существует разница между позициями и поведением. Теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей.

Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».

3. «Теория Z»

До своей кончины в 1964 г. Мак-Грегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи (William Ouchi), который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В теории организаций Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества.

Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях:

1. Руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни;

2. Работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя;

3. Свою заинтересованность в сотруднике предприятие демонстрирует путем пожизненного найма и предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.

Если бы МакГрегор сумел завершить теорию Z, возможно, он пришёл бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие.

Заключение

В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать свою, индивидуальную программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Список используемой литературы

1. Дуглас МакГрегор. - «Человеческая сторона предприятия» 1960 г.

2. Дорофеева Л.И. - «Менеджмент» 2008 г.

3. Дружинина З.Г. - «Менеджмент» 2007 г.

4. Замедлина Е.А. - «Основы менеджмента» 2012 г.

5. Михалева Е.П. - «Менеджмент» 2009 г.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Частные цели внедрения системы мотивации. Сущность понятия "мотивация". Структура мотива труда. Теория мотивации по А. Маслоу. Основные группы потребностей. Теории мотивации Дугласа Макгрегора и Уильяма Оучи. Абстрактные типы организационного управления.

курсовая работа , добавлен 08.04.2011

Теоретические основы стимулирования персонала. Сравнительный анализ основных теорий мотивации. Системы стимулирования труда, понятие, содержание. Анализ деятельности гостиницы "Пулковская". Мероприятия по стимулированию персонала по методу соционики.

дипломная работа , добавлен 20.03.2009

Развитие систем мотивации, современные теории мотивации. Концепции мотивации и их эволюция, экономические исследования А. Смита и Р. Оуэна, работы Э. Мэйо, содержательные концепции мотивации. Анализ хозяйственной деятельности ПРУП "ММЗ им. С.И. Вавилова".

реферат , добавлен 02.09.2009

Виды, принципы и формы стимулирования труда. Содержание основных теорий мотивации персонала, способы ее осуществления. Анализ кадрового состава предприятия. Оптимизация системы мотивации посредством организации наставничества и оздоровления сотрудников.

дипломная работа , добавлен 29.04.2012

Понятие, сущность мотивации и стимулирования. Теории и методы мотивации персонала. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность в современном управлении персоналом. Практика материального стимулирования в современном управлении персоналом.

курсовая работа , добавлен 11.03.2008

Анализ значения мотивации рабочего персонала для успешности производства. Современные теории мотивации. Суть теорий морального и материального стимулирования, равенства (справедливости). Иерархия потребностей А. Маслоу. Теория мотивации достижения.

контрольная работа , добавлен 30.03.2015

Понятие мотивации, ее основные функция в управлении предприятием. Анализ содержательных и процессуальных теорий. Материальные потребности как основа мотивации. Формы стимулирования персонала и методы экспериментального исследования его мотивации.

дипломная работа , добавлен 27.07.2010

Изучение мотивации и стимулирования трудовых ресурсов персонала. Сравнительный анализ основных теорий мотивации. Деятельность завода Бутилкаучука, как структурного подразделения ОАО "Нефтекамскнефтехим" и анализ использования трудовых ресурсов на нем.

дипломная работа , добавлен 24.11.2010

Роль мотивации и стимулирования труда в управлении персоналом предприятия. Существующие системы мотивации труда. Формирование устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности деятельности. Анализ состава и структуры персонала.

дипломная работа , добавлен 06.09.2010

Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.