В данной статье рассмотрены важные вопросы обеспечения качества продукции и их взаимосвязь с внедрением САПР на промышленном предприятии на примере программных продуктов компании АСКОН - КОМПАС-3D, ВЕРТИКАЛЬ и ЛОЦМАН:PLM, - предназначенных для автоматизации конструирования (CAD), технологической подготовки производства (CAM) и управления данными об изделии (PLM) соответственно. Этот весьма интересный взгляд на необходимость комплексного подхода, как правило, незаслуженно не принимается в расчет при выборе программного обеспечения.
Прокомментировать статью редакция попросила Владимира Захарова, директора по разработке компании АСКОН.

Система менеджмента качества - необходимое звено организации бизнес-процессов

В нынешних условиях система менеджмента качества (СМК) является важной составляющей поддержания и укрепления технологической и производственной дисциплины, а также непрерывного совершенствования управления всей жизнедеятельностью индустриального предприятия. В обстановке жесткой конкуренции успешность функционирования любой компании связана прежде всего с такими факторами, как эффективность организации производственного процесса, профессионализм персонала и удовлетворенность потребителей. Соответствие обусловленным требованиям диктует необходимость внедрения на предприятии и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества.

Международные стандарты серии ISO 9000:2000, обобщающие передовой мировой опыт в области управления производством, содержат требования к организации производства. В России введены в действие три аналогичных национальных стандарта: ГОСТ Р ИСО 9000-2001, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Их особенностью является то, что они предъявляют требования напрямую к системе организации управления производством, которое должно обеспечивать предсказуемый и стабильный уровень качества продукции. В соответствии со стандартами серии ISO 9000 качественными считаются те изделия, которые удовлетворяют как специфицированным (прописанным), так и предполагаемым (непрописанным) ожиданиям клиента.

Применение данных стандартов является обязательным условием для получения государственного, военного или любого другого заказа, который финансируется из федерального или нижестоящего бюджета. Кроме того, наличие сертифицированной СМК обеспечивает предприятию преимущества при участии в тендерах, упрощает процесс получения лицензий или разрешений, прибавляет дополнительные плюсы к имиджу организации. А с точки зрения внутризаводских задач - снижает непроизводительные затраты и дисциплинирует работников, что в конечном счете повышает качество продукции или услуг.

Владимир Захаров: «Сертификация по ISO 9000 в корне отличается от сертификации конкретного вида или партии продукции. Сертифицируется система управления качеством предприятия, которое должно доказывать, что все процедуры, влияющие на качество, определены, разработаны, документально оформлены, внедрены и поддерживаются в рабочем состоянии. Практически полный перечень этих процедур и требования к ним как раз и прописаны в стандарте ISO 9000. Например, раздел 7 стандарта ISO 9000:2000 называется «Процессы жизненного цикла продукции», а его содержание фактически совпадает с задачами и функциями ЛОЦМАН:PLM. Крайне существенным является то, что модуль Workflow, управляющий бизнес-процедурами в ЛОЦМАН, представляет собой прямое отражение требований ISO 9000 о необходимости мониторинга, измерения, анализа процессов и определения их взаимодействия» .

Конструкторско-технологическая подготовка производства - отдельная задача системы менеджмента качества

Жизненный цикл продукта в общем случае включает маркетинговые исследования по выявлению спроса, разработку, изготовление опытных образцов и их испытания, освоение серийного производства, техническое сопровождение и утилизацию изделий. Обеспечение качества обычно достигается посредством целенаправленного управления системой производства продукции на всех его этапах. Для промышленных предприятий удовлетворенность потребителя во многом связана именно с реализуемыми изделиями, а предприятия зачастую стремятся обеспечить качество именно на этапе их производства.

Сразу обратим внимание на то, что для НИИ, КБ, научно-исследовательских центров и проектных институтов и организаций, которые не участвуют в производстве разработанных ими изделий или реализации проектов, продукцией является техническая документация (конструкторская или технологическая) на изделие или сооружение. Следовательно, необходимо отдельно ставить задачу обеспечения качества при проектировании и разработке изделий, что и отражено в стандартах серии ISO 9000. При этом процесс проектирования продукции длится в течение всего жизненного цикла, продолжаясь даже на этапе серийного изготовления. На последней стадии корректируется конструкторская и технологическая документация и вносятся изменения, связанные с общими усовершенствованиями, плановой унификацией и стандартизацией, переходом на более эффективную технологию производства и т.д.

Владимир Захаров: «Существует требование стандартов и к идентификации продукции на протяжении всего жизненного цикла. После внедрения ЛОЦМАН можно будет за минуту определить, какого исполнения редуктор стоял на тельфере, проданном три года назад. Это бывает необходимо, например, при подготовке запасных частей для ремонта» .

Можно выделить несколько основных аспектов системы менеджмента качества:

• при реализации СМК требуется обеспечить организацию взаимодействия во вполне определенном информационном (в том числе правовом и техническом) пространстве как внутри своего предприятия, так и с другими предприятиями (партнерами, контрагентами);
• СМК должна быть основана на целесообразной стандартизации и регламентации процессов проектирования и разработки с сохранением возможностей по их адаптации для конкретного производства;
• СМК должна быть инструментом для сохранения и совершенствования культуры проектирования и производства изделий.

Взаимодействие в едином информационном пространстве

Единое информационное пространство (ЕИП) лежит в основе обмена информацией как внутри предприятия, так и между предприятием и потребителем, между предприятием и поставщиком и основано на единых стандартах представления и обмена данными. Большинство же российских компаний функционирует в условиях сложившейся системы государственных стандартов, регламентирующих множество требований к различным составляющим деятельности и к производимым ими продуктам и т.п.

Важнейшая, на мой взгляд, особенность решений АСКОН заключается в том, что они не просто органично встраиваются в существующую систему, то есть программное обеспечение адаптировано под российские реалии, но и изначально создавались с учетом требований, изложенных в государственных стандартах РФ. Именно это соответствие является одним из показателей, определяющих эффективность внедрения любой системы автоматизации.

Довольно часто изделие создается исходя из технического задания заказчика, в котором определены требования к самому изделию, а также требования к рабочей, технологической и эксплуатационной документации. Если заказчиком разрабатываемого изделия выступает, например, Министерство обороны Российской Федерации, то основным требованием к документации является ее соответствие действующим в стране стандартам, в частности ЕСКД и ЕСТД. Требования эти вполне понятны и обоснованны, поскольку разработчиком изделия, как правило, выступает одно предприятие, опытный образец изготавливается и испытывается на другом, а серийное производство осваивается на третьем. Кроме того, не стоит забывать о существующей обширной кооперации между предприятиями - изготовителями составных частей и комплектующих. Все это приводит к тому, что и форма представления данных об изделии, и некоторый набор правил, по которым эти данные создаются, для всех предприятий, задействованных в процессе изготовления изделия, должны быть одинаковы. Отсюда и следует требование заказчика выполнять документацию в соответствии с едиными стандартами - ЕСКД и ЕСТД.

Стандартизация проектных документов с учетом ожиданий потребителя реализована в системе трехмерного твердотельного моделирования КОМПАС-3D, которая позволяет получать полный комплект конструкторской и эксплуатационной документации на изделие, включающий необходимую номенклатуру чертежей, схем и текстовых документов.

При этом пользователю не приходится обращать внимание на то, чтобы документ соответствовал какой-либо системе стандартов (например, ЕСКД). Это связано с универсальностью системы КОМПАС-3D, позволяющей работать не только в ЕСКД, но и в системе проектной документации для строительства (СПДС), а при изменении соответствующих настроек и в любой другой (ИСО, ДИН и пр.).

Требования к технологической документации довольно полно учтены в САПР ТП ВЕРТИКАЛЬ, позволяющей, взяв за основу конструкторскую информацию, организовать взаимодействие между всеми участниками процесса технологической подготовки производства.

Система управления инженерными данными ЛОЦМАН:PLM обеспечивает процесс обращения на предприятии документации и электронных моделей изделий. В ней строго по стандартам серии ISO 9000 реализованы все функции, присущие программным продуктам данного класса: хранение и разграничение доступа к данным, обеспечение оперативной информацией всех участников производственного процесса и многие другие.

По функциональности продукты компании АСКОН - КОМПАС-3D, ВЕРТИКАЛЬ и ЛОЦМАН:PLM - ни в чем не уступают отечественным и зарубежным аналогам. По уровню интеграции в существующую систему российских стандартов они оптимальны, а эффект от их внедрения очень высок. Можно сказать, что их использование обеспечивает без дополнительных усилий функционирование на предприятии единого информационного пространства и выполнение стандартов серии ISO 9000, например в части требований к технической документации на изделие.

ЛОЦМАН:PLM - регламентация процессов проектирования и разработки

В любой организации взаимоотношения между ее членами регламентированы. При реализации системы менеджмента качества предприятие должно формально определить основные этапы создания продукции, основных участников, их права и обязанности, а также взаимодействие между ними. Процесс проектирования и разработки изделий поддается такой формализации, и это служит основой для создания систем управления данными об изделии (Product Data Management, PDM). Одной из таких систем является ЛОЦМАН:PLM. Внимание к автоматизации управления жизненным циклом изделия, в том числе к проектированию и разработке, не случайно. Именно это направление автоматизации является связующим звеном для других ИT-систем, объединяя весь массив информации об изделии и предоставляя ее другим участникам процесса создания продукта. В противном случае автоматизация процесса проектирования и разработки носит не комплексный, а «лоскутный» характер.

ЛОЦМАН:PLM берет на себя значительную часть трудоемких работ по выпуску документации, позволяя определить маршрут ее прохождения и перечень лиц, участвующих в подписании документов. ЛОЦМАН:PLM поддерживает информацию об изделии в актуальном состоянии и обеспечивает все требования по внесению изменений в конструкцию. Кроме того, данная система служит основой для предоставления информации остальным подразделениям предприятия. Поэтому задача стандартизации процесса проектирования и разработки может быть решена системой управления инженерными данными ЛОЦМАН:PLM.

К сожалению, при проектировании и разработке инженеры зачастую просто не выполняют всех требований, выдвигаемых к этим процессам, считая их необязательными. Конкретное содержание процессов проектирования и разработки зависит от многих факторов, таких как специфика разрабатываемой продукции, требования к ней и пр. Вполне закономерным является желание отказаться от части ограничений и тем самым уменьшить трудоемкость. Однако в таком подходе есть негативные факторы, наиболее значимым из которых является снижение качества продукции. Кроме того, неграмотно организованный процесс обычно требует гораздо больших затрат (трудовых, финансовых и других), чем правильный.

Поэтому внедрение систем управления данными об изделии в конечном счете должно решать как минимум две задачи: улучшать процесс проектирования и разработки и снижать издержки на организацию данного процесса.

Владимир Захаров: «ЛОЦМАН:PLM содержит все инженерные данные, необходимые для проектирования, изготовления и эксплуатации продукции промышленного предприятия. На этапе подготовки производства система обеспечивает накопление данных о результатах конструкторско-технологического проектирования и обмен информацией между инженерными службами. Утвержденные данные и документация передаются в другие службы предприятия для материально-технического обеспечения, производства и эксплуатации выпускаемых изделий».

Сохранение и совершенствование культуры проектирования и производства изделий

Высокое качество любого конечного продукта определяется прежде всего культурой производства данного изделия, которую можно представить как совокупность материальных и духовных ценностей, присущих предприятию. При этом в основе материальных ценностей лежит организационно-техническая составляющая деятельности, а в основе духовных - творческая. Соответственно под первой понимаются производственные возможности предприятия, его материальные ресурсы и пр., а под второй - уровень вовлеченности работников в производство, их дисциплина труда и профессиональные знания.

Решения, заложенные в программных продуктах компании АСКОН, позволяют говорить о том, что их внедрение на предприятии повышает общий уровень и культуру производства. Без современных САПР нельзя достичь высоких экономических показателей - сегодня это утверждение уже является аксиомой. Большинство организаций выбрали для себя тот или иной путь автоматизации, однако до сих пор на многих из них используется нелицензионное программное обеспечение.

Даже не заостряя внимания на нравственной составляющей такого отношения к правообладателям, можно сказать, что при данном подходе не приходится и говорить о культуре производства, высокая степень которой крайне важна при проектировании и разработке изделий, поскольку от качества данного процесса напрямую зависят потребительские свойства конечного продукта. Здесь нет мелочей: небрежно выполненный чертеж может стать причиной серьезной ошибки при изготовлении, а нечеткое представление о процессе разработки и проектирования - нарушения сроков выполнения работ.

Несмотря на то что большая часть документации уже используется в электронном виде, в производство чертеж и технологический процесс изготовления изделия чаще поступают все-таки в бумажном виде. При всех преимуществах компьютерной модели работа с привычным носителем информации для инженера, технолога и рабочего более удобна. Видимо, от традиционного чертежа в обозримом будущем отказаться не удастся, да это, вероятно, и нецелесообразно. Вместе с тем качеству исполнения такой документации часто не уделяется должного внимания. Автору приходилось встречать чертежи, практически не читаемые из-за полного отсутствия у разработчика представления о стандартах на конструкторскую документацию.

Впечатление об организациях, выпускающих подобную «документацию», естественно, соответствующее. Казалось бы, чего проще - используй современные системы автоматизации конструирования для разработки документации на самом высоком уровне! В какое недоумение порой приводят такие чертежи конструкторов со стажем, работавших еще тушью на кальке! Как сложно им объяснить, что не в каждом программном продукте соответствие отечественным стандартам стоит на первом месте, а отсутствие квалифицированного персонала с высокой культурой проектирования приводит к тому, что проектирование и разработка выполняются некачественно.

Однако чаще всего подобных ошибок действительно можно избежать, поскольку в таких программных продуктах, как КОМПАС-3D, ВЕРТИКАЛЬ и ЛОЦМАН:PLM, уже заложены все необходимые решения по созданию и обращению качественной конструкторской и технологической документации на предприятии. Это позволяет за счет использования указанного программного обеспечения сохранить и усовершенствовать культуру проектирования и разработки, повысить качество финального изделия и в конечном счете упрочить позиции предприятия на рынке.

Заключение

Мы рассмотрели отдельные аспекты реализации системы менеджмента качества, которые связаны с автоматизацией проектирования и разработки и являются частью управления бизнес-процессами в целом. Все составляющие общей системы менеджмента производства находятся в тесном взаимодействии и служат для достижения единой цели, ради которой и функционирует организация.

Для решения задачи автоматизации предприятия оптимален именно комплекс взаимодействующего ПО. Система трехмерного твердотельного моделирования КОМПАС-3D, система технологической подготовки производства ВЕРТИКАЛЬ и система управления данными об изделии ЛОЦМАН:PLM компании АСКОН отвечают всем требованиям российских и международных стандартов.

Широкие возможности, заложенные компанией АСКОН в программные продукты, позволяют говорить о том, что их внедрение на предприятии повышает уровень системы менеджмента качества. Данный фактор, в числе прочих, должен учитываться при выборе программного обеспечения для комплексной автоматизации.

Е.П.Фомин

Ведущий конструктор ООО «НПП «Лазерные системы».

Владимир Захаров

Директор по разработке компании АСКОН.

*Термины «проектирование» и «разработка» в данном случае соответствуют определению, данному в ГОСТ Р ИСО 9000-2001, со следующим дополнением: если это не оговорено особо, будем считать проектирование и разработку синонимами.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие управления качеством, эволюция мировой системы менеджмента. Основные положения и преимущества японской школы управления качеством. Опыт управления качеством в США. Особенности формирования и развития американской школы управления качеством.

курсовая работа , добавлен 17.12.2011


Возникновение и развитие систем управления качеством в эпоху Советского Союза. Содержание основных отечественных систем управления качеством. Потенциальные возможности систематического совершенствования отечественных комплексных систем качества.

реферат , добавлен 14.07.2013


курсовая работа , добавлен 03.06.2015


Понятие и характеристика организационной культуры в новых условиях хозяйствования. Процесс внешней адаптации и выживания. Проблемы внутренней интеграции. Методы поддержания организационной культуры. Организационная культура предприятия "Кока-Кола".

курсовая работа , добавлен 06.01.2014


Понятие организационной культуры, ее основные элементы, принципы, методы формирования и поддержания. Разработка мер по совершенствованию организационной культуры в ООО "Иркутскэнергосбыт". Формирование кадрового резерва, состав и структура персонала.

дипломная работа , добавлен 14.07.2013


Основы управления качеством на предприятии. Качество продукции как объект управления. Содержание системного подхода к управлению качеством. Тенденции управления качеством в зарубежной и отечественной практике. Механизмы внедрения современных систем.

курсовая работа , добавлен 13.06.2013


Современная система управления качеством (TQM) и ее принципы. Сущность методов управления качеством продукции, товаров, услуг и работ, процессов и систем управления, понятие сертификации. Европейская премия качества и бенчмаркинг с ориентацией на Европу.

Создание систем менеджмента качества — процесс трудоемкий и ответственный. Разработка систем менеджмента качества предприятий и организаций в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000 является не самым легким, но одним из наиболее надежных путей обеспечения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, необходимым условием деятельности организации в рамках международного сотрудничества. Число сертифицированных компаний в мире составляет более 400 тысяч, в России же чуть более тысячи предприятий получили сертификаты соответствия на системы качества.


Продолжительность периода разработки СМК и подготовки предприятия к сертификации системы качества зависит от численности работающих, специфических особенностей предприятия, степени первоначальной подготовки персонала и составляет ориентировочно 1 – 2 года. При этом необходимо иметь ввиду, что от момента введения СМК в действие (либо после введения в действие всей документации СМК) до подачи заявки на сертификацию должно пройти не менее 2 месяцев, поскольку СМК будет функционировать уже в полную силу и все недоработки, «болезни» системного характера проявят себя «во всей красе». Задача специалистов предприятия на этом этапе – устранить все недоработки, осуществить необходимые корректирующие и предупреждающие действия для устранения их причин, в том числе внести необходимые изменения в документацию СМК и практику работы персонала. Эксперты, принимающие участие в сертификационном аудите, обращают пристальное внимание на то, поддерживается ли СМК в рабочем состоянии, т.е. выполняются ли требования, установленные во внутренних документах СМК, своевременно ли проводятся изменения в документацию. Отсутствие каких-либо изменений в СМК в период после введения ее в действие (даже если это кратковременный период – 2-3 месяца) невольно свидетельствует о том, что СМК существует только на бумаге, для комиссии, а предприятие работает совсем по другим правилам.


Основными этапами являются:


– проведение оценочного аудита действующей в организации СМК с целью определения степени ее соответствия требованиям стандарта ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001);


– обучение различных категорий персонала организации вопросам обеспечения качества на основе стандартов ИСО серии 9000;


– по разработке СМК и подготовке ее к сертификации и программы по документированию СМК;


– разработка документов СМК, реализация плана мероприятий;


– обучение внутренних аудиторов;


– проведение внутренних аудитов, осуществление корректирующих и предупреждающих мероприятий;


– проведение предсертификационного аудита СМК, осуществление корректирующих и предупреждающих мероприятий;


– подача заявки на сертификацию СМК в орган по сертификации систем качества.


Отдельные этапы этой работы могут выполняться параллельно (например, обучение персонала и разработка плана мероприятий).


На предприятии должны быть специалисты, прошедшие подготовку: по вопросам обеспечения качества на базе стандартов ИСО серии 9000 (менеджер по качеству, кандидат в эксперты по сертификации систем качества, ведущий аудитор систем качества или др. — как минимум один человек), аудиторы по внутренним проверкам (их число зависит от размеров предприятия – чем больше подразделений, служб, тем больше требуется аудиторов, но как минимум их должно быть двое), также прошедшие специализированное обучение. Кроме того, обучение по вопросам обеспечения качества должен пройти в той или иной степени весь персонал предприятия — обычно это обучение проводится консультантами или силами своих специалистов, прошедших обучение в сторонних организациях и имеющих соответствующий документ. Для эффективного ведения работ по разработке СМК 20-30 % персонала предприятия (от общей численности) должны пройти обучение по вопросам менеджмента качества на основе стандартов ИСО серии 9000, остальной персонал должен быть обязательно проинформирован о том, что на предприятии ведется разработка СМК (с чем это связано, какие изменения происходят в связи с этим и т.д.). Обучение может проводиться как в сторонних организациях, так и непосредственно на предприятии (что менее затратно и более эффективно).


На начальном этапе проблема заключается в интерпретации требований стандарта применительно к предприятию (необходимо понять, что требует стандарт и как эти требования можно реализовать на предприятии).


Наиболее трудоемким этапом является разработка документации СМК. Стандарт ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001) требует, чтобы СМК была документирована (т.е. описана) в ряде документов СМК:


– заявления о политике и целях организации в области качества;


– руководство по качеству;


– шесть документированных процедур (Управление документацией; Управление записями; Управление несоответствующей продукцией; Внутренние аудиты; Корректирующие действия; Предупреждающие действия);


– документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (цели подразделений в области качества, документация по процессам СМК, положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты предприятия, инструкции и т.д.).


При этом необходимо учитывать, что стандарт не устанавливает требований к тому, насколько подробными должны быть эти документы, каким образом их надо оформлять. Предприятие само определяет и степень подробности документов (в зависимости от опыта и квалификации персонала, степени риска при выполнении работы и др.), и форму документов (текстовый документ или документ в виде блок-схемы, матрицы ответственности и т.д.), главное, чтобы в этих документах были учтены все требования стандарта, они были понятны персоналу и удобны для пользования.


Стандарт требует обязательного выполнения всего, что записано в документах СМК (т.е. необходимо не только определить каким образом выполнять ту или иную работу, но и делать все именно так, как это написано). В связи с этим все работы по разработке в организации СМК в целом и по разработке документации в частности должны выполнять непосредственно работники данной организации (начиная от подготовки плана разработки СМК и заканчивая разработкой общесистемных документов СМК, документацией по отдельным видам работ, проведением внутренних аудитов и др.), поскольку только они могут описать выполняемые работы с учетом всех особенностей организации, сложившегося распределения обязанностей и т.д., и именно им же и придется выполнять все написанное. Разработку общесистемных документов (руководство по качеству, документированные процедуры) обычно осуществляет служба качества (специалист по качеству), документы по процессам СМК и конкретным направлениям деятельности разрабатывают руководители соответствующих подразделений. Только в этом случае документация отражает реальное положение дел и СМК в целом является жизнеспособной. Разработка документации СМК консультантами или только службой качества (без привлечения специалистов по соответствующим направлениям деятельности) нецелесообразна и неэффективна. Иногда консультанты могут передать предприятию макеты отдельных документов СМК в качестве справочного материала. В отдельных случаях (например, когда исполнитель работ не имеет навыка и способностей к разработке документов) документ может быть разработан консультантом, но в этом случае консультант должен выяснить у исполнителя все подробности и особенности выполняемой работы, ознакомиться со всеми записями, которые ведутся по ходу выполнения работы, с документами, которые необходимы для выполнения работ и т.д., т.е. консультант должен четко представить себе все действия исполнителя. Написанный таким образом документ обязательно должен быть «одобрен» непосредственным исполнителем работы и, при необходимости, откорректирован. Такой подход к написанию документов СМК является очень трудоемким и к нему прибегают в исключительных случаях.


2. КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО


Организации, которым не удается обеспечить требуемый уровень качества товаров, услуг, несут высокие затраты и подвергают свой бизнес значительному риску. Чтобы удовлетворить покупателей и быть конкурентоспособными, руководству организации необходимо изыскивать наименее затратные пути непрерывного улучшения качества продукции. Хотя создание системы управленческого учета затрат на качество внутреннее дело каждой организации, в состав такой системы следует включать общие элементы. Это:


– принципы учета затрат на качество продукции;


– классификацию указанных затрат в целях принятия решения управления ими;


– методики учета затрат на качество с использованием различных подходов;
– методику учета брака в разных системах калькулирования с целью управления несоответствующей продукцией.


Д. Кампанелла дает следующее определение затрат на качество: Затраты, связанные с качеством, или цена качества, представляют собой разность между фактической себестоимостью продукции или услуги и ее возможной стоимостью, определенной при условии отсутствия случаев предоставления услуг, не соответствующих стандарту, или возникновения дефектов, выявляемых в процессе изготовления или после поставки продукции потребителям [ 3 ].


Наиболее известная система классификации затрат на качество (quality costs) подразделяет их на четыре категории. Состав и структура затрат, сгруппированных по такому признаку, впервые была предложена американским ученым в области качества А. Фейгенбаумом. Коротко перечислим их.


Превентивные затраты, или затраты на предотвращение несоответствия качеству (prevention costs). Это расходы, понесенные на то, чтобы выпуск продукции соответствовал стандартам качества. К превентивным затратам можно отнести: планирование качества; контроль технологического процесса; проектирование аппаратуры, применяемой для получения информации о качестве; работа с кадрами по обучению методам обеспечения качества; обучение и сертификация поставщиков с тем, чтобы они поставляли бездефектные детали и материалы и обеспечивали лучший, более надежный, дизайн продуктов.


Затраты на оценку качества (appraisal costs). Затраты, понесенные для того, чтобы удостовериться, что продукты удовлетворяют требованиям внутренних и внешних потребителей. К таким затратам можно отнести: проведение испытаний и приемочный контроль материалов; лабораторные приемочные испытания и измерения; технический контроль; самоконтроль (проверка качества продукции самими работниками); аттестация качества продукции сторонними организациями; техническое обслуживание и проверка аппаратуры, применяемой для информации о качестве; испытания в условиях эксплуатации.


Затраты при внутреннем обнаружении качественного несоответствия (internal failure costs). Затраты, понесенные в том случае, когда производственный процесс выявляет дефектный компонент или продукт, прежде чем он будет отгружен внешнему потребителю. Пример таких затрат: стоимость утилизации дефектной продукции (брака), переделок, повторных проверок и испытаний дефектной продукции; затраты на анализ применяемых материалов; потери от уценки дефектных изделий.


Затраты при внешнем обнаружении качественного несоответствия (external failure costs). Затраты, понесенные в том случае, когда клиенты обнаруживают дефект. К таким затратам можно отнести: расходы на удовлетворение претензий потребителей, включающие техническое обслуживание изделий на месте эксплуатации; замену дефектных изделий; затраты на переделку или замену; расходы по гарантийным обязательствам; убытки, связанные с отзывом продукции, поставленной потребителям.


Предотвратить дефекты намного дешевле, чем выявить и устранить их после того, как они имели место.


Рассмотрим также современные модели, описывающие затраты, связанные с качеством. На рис. 1 представлена модель, предложенная А.В. Орешиным [ 4 ].





Рис.1. Классификация затрат на качество


Как видим, затраты, связанные с качеством продукции, включены в различные секции.


Секция А. Затраты на предотвращение несоответствий:


– стоимость предупреждающих мероприятий;


– стоимость обучения персонала;


– затраты на развитие бизнеса;


– стоимость внедрения системы менеджмента качества (СМК);


– стоимость разработки продукции.


Секция Б. Затраты на оценку качества:


– затраты на оценку качества закупаемой продукции, материалов, услуг (входной контроль);


– затраты на проверку в ходе производства (инспекции);


Секция В. Прямые внутренние затраты:


– затраты на ошибки при проектировании продукции;


– затраты на ошибки при закупке;


– затраты на ошибки в процессе производства.


Секция Г. Непрямые (скрытые) внутренние затраты:


– ошибки менеджмента;


– потери (затраты) из-за неправильного (несоответствующего) использования активов и собственности организации;


– затраты на исправление ошибок, связанных с маркетинговыми исследованиями;


– затраты на исправление ошибок административного персонала;


– затраты из-за неэффективности производства;


– затраты, связанные с ошибками в процессе планирования/производства.


Секция Д. Прямые внешние затраты:


– стоимость неудовлетворения (жалоб) заказчика;


– затраты по гарантии;


– затраты на отзыв продукции;


– прочие затраты по обязательствам перед заказчиком;


– затраты на штрафы и неустойки.


Секция Е. Непрямые (скрытые) внешние затраты:


– потери из-за недостаточного объема выпускаемой продукции;


– потери из-за низкого качества продукции по сравнению с конкурентом;
– снижение продаж из-за потери репутации на рынке.


Особенность внедрения данной модели в том, что следует учитывать стиль менеджмента и специфику производства каждой организации. Для практического решения вопросов организации учета затрат на качество можно использовать классификацию затрат на производство. Э.В.Минько и М.Л. Кричевский предлагают следующую классификацию расходов на качество, складывающуюся из пяти групп затрат (см. рис. 2).





Рис. 2. Классификация затрат на качество


Первая группа характеризует потери, связанные с появлением дефектов продукции (это неисправимый брак, расходы на переработку, исправление дефектов продукции, на повторные испытания, затраты на ремонт и т.п.).


Вторая группа затраты на выполнение контроля, проведение анализа, сбор данных о качестве, расходы на метрологическое обследование.


В третью группу включаются затраты на мероприятия по предупреждению появления дефектов (техническое обеспечение оборудования, повышение квалификации кадров и др.).


Четвертая группа это расходы, связанные с улучшением качества продукции и продвижением ее на рынок, т.е. на совершенствование качества.


Пятая группа определяет обязательные расходы, которые за последние годы существенно возросли. К ним относятся затраты по сертификации продукции, по оплате разработки и оценки систем качества на предприятии, расходы на предоставление потребителю доказательств соответствия продукции требованиям на нее.


Рассмотренная классификация по сути аналогична той, что предложена А. Фейгенбаумом, однако по форме она более конкретна. Это проявляется в том, что затраты на обеспечение и на совершенствование качества выделены в отдельные группы. Данная классификация напоминает ту, что рекомендована международным стандартом ИСО 9004-87. Согласно этому документу затраты подразделяются на производственные и непроизводственные.


Производственные делятся на три категории:


– затраты на предупреждение возникновения дефектов;


– затраты на контроль и оценку качества продукции;


– затраты, обусловленные выпуском дефектной продукции.


Непроизводственные затраты не связаны с производством продукции и делятся на четыре категории:


– затраты на подтверждение качества и предоставление потребителю объективных дополнительных доказательств качества;


– затраты на испытание специфических характеристик продукции в сторонних специальных организациях;


– затраты на демонстрационные испытания рекламного характера;


– затраты на сервисное обслуживание.


Кроме выше представленных классификаций существуют и другие, но ни один из вариантов классификации затрат в управленческом учете не может рассматриваться в качестве эталонного. Идеальных подходов к классификации затрат, применяемых во всех случаях жизни, не существует. В разных хозяйственных ситуациях при принятии решений необходима различная информация о затратах. Именно поэтому одним из принципов управленческого учета является принцип различной классификации затрат для различных целей управления.

Проектирование и разработка – это совокупность процессов, переводящих требования в установленные характеристики или нормативно-техническую документацию на продукцию, процесс или систему

Основным содержанием проектирования продукции является перевод требований к продукции в набор конкретных характеристик, воплощенных в конструкторской документации. О роли проек­тирования в современных условиях можно судить по известно­му правилу 70:20:10, согласно которому, если принять успешное решение проблемы обеспечения качества продукции за 100%, то 70% этого успеха зависят от проектирования, 20% - от изгото­вления и 10%-от эксплуатации (данное правило соблюдается тем строже, чем сложнее продукция).

Основной целью проекта является либо создание новой про­дукции, либо модернизация действующей. Ведущие мировые фирмы начинают проект с отработки концепции продукции, которая базируется на маркетинговых исследованиях, связан­ных с выявлением требований рынка к качеству продукции. Для создания такой концепции в современных условиях применя­ются самые разнообразные методы, например метод структурирования функции каче­ства (QFD), ме­тод «портфельного анализа» и т.д. На этой стадии обобщается ин­формация службы маркетинга о преимуществах и недостатках выпускаемой продукции, анализируются имеющиеся сведения о деятельности конкурентов, рассматриваются данные о разви­тии соответствующих рынков сбыта. В результате определяются основные технико-экономические параме­тры нового изделия, составляется смета затрат на разработ­ку, определяется структура затрат по этапам внедрения, уста­навливаются возможная цена и условия продажи, выявляется объем услуг послепродажного обслуживания, рассчитывается прибыль.

Качество проектирования и разработки продукции обеспечи­вается установлением и стандартизацией его основных этапов, назначением должностных лиц, ответственных за их надлежа­щее выполнение, выделением соответствующих ресурсов, орга­низацией эффективного взаимодействия участников работы и оценкой проекта на всех этапах его создания. В таблице 7.3. пока­зана типичная схема процесса проектирования и разработки продукции на машиностроительном предприятии, построенная на основе рекомендаций стандартов ИСО серии 9000.

Таблица 7.3. Схема процесса проектирования и разработки продукции

Этап проекта	Работы этапа	Ответственные
1. Определение цели проекта		Руководитель предприятия
2. Выдача задания на проект	2.1. Выявление требований рынка
	2.2. Разработка концепции проекта	Главный конструктор
3. Планирование проектирования	3.1. Назначение проектной группы	Главный конструктор
	3.2. Обеспечение проектирования материальными ресурсами	Руководитель службы МТС
	3.3. Обеспечение финансовыми ресурсами	Руководитель финансовой службы
	3.4. Разработка календарного плана проекта	Руководитель проекта
	3.5. Разработка критериев оценки проекта	Руководитель проекта
4. Разработка технической документации	4.1. Разработка ТЗ	Руководитель проекта
	4.2. Экспертная оценка ТЗ	Руководитель службы маркетинга
	4.3. Составление технического предложения	Руководитель проекта
	4.4. Экспертная оценка технического предложения	Главный конструктор
	4.5. Эскизное проектирование	Руководитель проекта
	4.6. Разработка методов испытаний и приемки продукции	Руководитель проекта
	4.7. Разработка конструкторской документации	Руководитель проекта
5. Проверка проекта	5.1. Анализ выходных данных проекта	Руководитель службы маркетинга
	5.2. Выполнение альтернативных расчетов	Руководитель проекта
	5.3. Экспертная оценка качества проекта	Руководитель приемной комиссии
6. Опытное производство	6.1. Изготовление опытного образца	Начальник производства
	6.2. Приемочные испытания	Начальник ОТК
	6.3. Корректировка документации	Руководитель проекта
	6.4. Выпуск опытной партии	Начальник производства
7. Внесение изменений в проект	7.1. Согласование и внесение изменений	Главный конструктор
		Руководитель проекта

Проектирование и разработка продукции осуществляются на основе единого плана, включающего в себя назначение группы разработчиков, обеспечение работ всеми необходимыми техни­ческими средствами и соответствующим финансированием, со­ставление календарного графика работ и определение критери­ев оценки проекта.

По завершении каждого этапа разработки проекта осуще­ствляется документированный критический анализ результатов проектирования, в ходе которого выявляются и прогнозируют­ся проблемы качества, требующие соответствующего решения. В зависимости от этапа проектирования и вида продукции учи­тываются факторы:

относящиеся к требованиям потребителя и их удовлетворе­нию (работоспособность продукции в предполагаемых услови­ях эксплуатации, случаи непреднамеренного и неправильного использования, безопасность и экологичность и др.),

относящиеся к техническому описанию продукции (безот­казность и работоспособность, пригодность к монтажу, ремонтопригодность, внешний вид, требования к этикетированию и др.),

относящиеся к технологическим требованиям (возможность механизации и автоматизации, возможность проведения техни­ческого контроля и испытаний, требования к комплектующим, упаковке, погрузо-разгрузочным работам, срок годности и др.).

Для анализа проекта можно использовать один или несколько из следующих методов:

проведение альтернативных расчетов, подтверждающих правильность первоначальных решений,

документированные испытания и экспериментальные про­верки (например, на испытательных стендах),

независимая экспертная проверка, обеспечивающая под­тверждение правильности первоначальных расчетов или Дру­гих работ по проектированию.

В процессе проектирования проект периодически вновь оце­нивается. Объективность анализа обеспечивается при помощи таких аналитических методов, как анализ надежности и безопас­ности, анализ диагностического дерева отказов, анализ риска отказов. Особое место при оценке проектов занимают испы­тания опытных или серийных образцов продукции. Объем и характер таких испытаний обусловливаются допустимыми рис­ками. Проведение испытаний, как правило, включает:

оценку рабочих характеристик и надежности продукции в предполагаемых условиях ее хранения и эксплуатации,

контрольные проверки для подтверждения того, что все осо­бенности проекта соответствуют установленным требованиям потребителя,

утверждение правил расчетов и их программного обеспече­ния.

Результаты всех испытаний и оценок подлежат обязательно­му документированию.

Проект оценивается на всех стадиях, начиная с составления ТЗ и кончая выпуском опытной партии. Так, например, на ста­дии эскизного проекта в качестве критериев оценки могут ис­пользоваться:

оригинальность вариантов и принципов построения изделия и его частей,

обеспечение требуемой надежности изделия,

соответствие экономических данных проекта требованиям ТЗ,

соответствие уровня унификации и стандартизации изделия регламентированным нормам,

соответствие материалов, полуфабрикатов и элементов раз­решенным к применению,

качество изготовления макетов,

соответствие результатов испытаний требованиям ТЗ,

соблюдение метрологических требований

Важно отметить, что при оценивании проекта на различных стадиях довольно часто возникает необходимость в использова­нии экспертных методов Процедуры и правила их применения должны регламентироваться в соответствующих документах

По результатам оценки окончательного проекта, включаю­щего утвержденный на соответствующих уровнях руководства комплект документов, устанавливается степень его готовности к реализации. При этом определяются:

организационная и техническая способность предприятия выпускать спроектированную продукцию,

наличие и достаточность инструкций по монтажу эксплуа­тации, техническому обслуживанию и ремонту продукции,

наличие соответствующей торговой сети и послепродажно­го обслуживания продукции,

наличие персонала, подготовленного к эксплуатации про­дукции,

результаты проверок упаковки и этикетирования продук­ции, а также физического состояния в ходе хранения и транс­портировки

Серийному производству новой (модернизированной) про­дукции предшествует разработка документированных процедур контроля за выпуском, изменением и использованием докумен­тации, содержащей входные и выходные проектные данные, а также разработка процедур санкционированного принятия мер, если они необходимы, по внесению изменений, которые могут влиять на продукцию в течение всего ее жизненного цикла. Дан­ные процедуры предусматривают порядок утверждения реше­ний на различных уровнях управления, определяют этапы и сроки внесения изменения в документацию, порядок изъятия устаревших чертежей и технических условий. Эти процедуры также предусматривают внесение экстренных изменений, необ­ходимых для предотвращения выпуска или поставки продукции, не удовлетворяющей установленным требования.

Для подтверждения того, что проект по-прежнему отвечает установленным требованиям, продукцию периодически вновь оценивают. Этот процесс предполагает анализ соответствия качества продукции требованиям потребителей, изучение экс­плуатационных характеристик продукции, определение необхо­димости внесения изменений в технологическую документацию.

Системы менеджмента качества

РУКОВОДСТВО ПО МЕНЕДЖМЕНТУ КАЧЕСТВА ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ

ISO 10006:2003
Quality management systems - Guidelines for quality management in projects (IDT)

Москва
Стандартинформ 2005

Предисловие

Цели и принципы стандартизации в Российской Федерации установлены Федеральным законом от 27 декабря 2002 г. № 184-ФЗ «О техническом регулировании», а правила применения национальных стандартов Российской Федерации - ГОСТ Р 1.0-2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения»

Сведения о стандарте

1. ПОДГОТОВЛЕН Открытым акционерным обществом «Научно-исследовательский центр контроля и диагностики технических систем» (ОАО «НИЦ КД») на основе собственного аутентичного перевода стандарта, указанного в пункте

2. ВНЕСЕН Управлением развития, информационного обеспечения и аккредитации Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии

3. УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 6 сентября 2005 г. № 221-ст

4. Настоящий стандарт идентичен международному стандарту ИС O 10006:2003 «Системы менеджмента качества - Руководство по менеджменту качества при проектировании» ( ISO 10006:2003 « Quality management systems - Guidelines for quality management in projects »).

При применении настоящего стандарта рекомендуется использовать вместо ссылочных международных стандартов соответствующие им национальные стандарты, сведения о которых представлены в дополнительном

5. ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодно издаваемом информационном указателе «Национальные стандарты», а текст изменений и поправок - в ежемесячно издаваемых информационных указателях «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ежемесячно издаваемом информационном указателе «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте национального органа Российской Федерации по стандартизации в сети Интернет

Введение

Настоящий стандарт представляет собой руководство по менеджменту качества при проектировании. Стандарт выделяет принципы и методы управления качеством, применение которых важно для достижения целей менеджмента качества. Стандарт дополняет руководящие указания ИСО 9004.

Руководящие указания настоящего стандарта предназначены для широкой аудитории. Они применимы к проектам, которые могут быть весьма разнообразными по размерам и форме: от небольших до очень крупных, от простых до предельно сложных, от индивидуальных проектов до проектов, являющихся частью программы или комплекса проектов. Руководящие указания предназначены для использования людьми, которые обладают опытом управления проектами и должны обеспечить применение организациями практических методик, содержащихся в стандартах серии ИСО 9000, а также людьми, имеющими опыт управления качеством, от которых требуется взаимодействие с организациями, занимающимися проектированием.

Общепризнанными являются два аспекта понятия качества в управлении проектом: качество процессов проекта и качество проектируемой продукции. Несоблюдение требований к какому-либо из этих взаимосвязанных аспектов может иметь существенное влияние на проектируемую продукцию, участников проекта, а также организацию, занимающуюся разработкой проекта. Достижение необходимого качества, за которое отвечает руководство по разработке проекта, требует, чтобы взятые обязательства по качеству были восприняты на всех уровнях организации, выполняющей проект и отвечающей за применяемые при разработке процессы и за проектируемую продукцию.

Создание и поддержка качества процессов и проектируемой продукции требуют системного подхода. Целью такого подхода является гарантия того, что установленные и подразумеваемые требования заказчика будут поняты и удовлетворены, потребности других заинтересованных сторон поняты и оценены, политика организаций в области качества будет учтена при управлении проектом. Обзор процессов проектирования приведен в .

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Системы менеджмента качества РУКОВОДСТВО ПО МЕНЕДЖМЕНТУ КАЧЕСТВА ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ Quality management systems. Guidelines for quality management in projects

Дата введения - 2006-06-01

1 Область применения

Настоящий стандарт содержит руководство по применению менеджмента качества при проектировании.

Настоящий стандарт применим к проектам различных размеров и степени сложности: малым или большим, краткосрочным или долгосрочным, выполняемым в различных условиях независимо от вида проектируемой продукции (включая аппаратные средства, программное обеспечение, переработанные материалы, услуги или их комбинацию). Применение стандарта может потребовать некоторой адаптации к конкретному проекту.

Настоящий стандарт не является руководством по управлению проектами. В нем рассматриваются вопросы менеджмента качества процессов проектирования. Руководство по процессному подходу и по процессам качества проектируемой продукции приведено в ИСО 9004.

Настоящий стандарт не может быть использован для целей сертификации.

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты:

ИСО 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

ИСО 9004:2000 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности

3.2 заинтересованная сторона ( interested party ): Лицо или группа лиц, заинтересованных в деятельности или успехе организации.

Пример - Заказчики, владельцы, персонал организации, поставщики, банкиры, союзы, партнеры или общества.

Примечания

1 Группа может включать в себя организацию, часть ее или несколько организаций (см. ИСО 9000, пункт 3.3.7),

2 Заинтересованные стороны могут включать в себя:

Заказчиков проектируемой продукции;

Потребителей и пользователей продукта проекта;

Собственников проекта (организации, инициирующие проект);

Партнеров (акционеров проекта);

Фонды (финансовые учреждения);

Поставщиков или субподрядчиков (организации, поставляющие продукцию для проектной организации);

Общества (подведомственные или регулирующие комитеты и общество в целом);

Внутренний персонал (члены проектной организации).

3 Заинтересованные стороны могут иметь противоречия в интересах. Для успешного выполнения проекта эти противоречия нуждаются в разрешении.

3.3 процесс (process): Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующей входы в выходы.

Примечания

1 Входами процесса обычно являются выходы других процессов.

2 Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности (ИСО 9000, пункт 3.4.1, исключая примечание 3).

3.4 оценка продвижения проекта (progress evaluation): Оценка продвижения к достижению цели проекта ().

Примечания

1 Оценку выполняют на соответствующих этапах жизненного цикла проекта для всех его процессов на основе критериев для процессов проекта и проектируемой продукции.

2 Результаты оценок продвижения могут привести к пересмотру плана менеджмента проекта.

3.5 проект (project): Уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включая ограничения сроков, стоимости и ресурсов (ИСО 9000, пункт 3.4.3, кроме примечаний).

Примечания

1 Отдельный проект может являться частью более крупного проекта.

2 В некоторых проектах цели и область применения совершенствуют, а характеристики продукции определяют по мере разработки проекта.

3 Продукт проекта определяют в общем случае в области применения проекта (см. ). Это могут быть один или несколько модулей изделия. Продукт проекта может быть материальным или нематериальным.

4 Проектная организация обычно является временной - создаваемой на время выполнения проекта.

5 Сложность взаимодействий между различными видами проектной деятельности не обязательно связана с размером проекта.

3.6 менеджмент проекта (project management): Планирование, организация, мониторинг, контроль и регистрация всех аспектов проекта () и поощрение всех участников для достижения целей проекта.

3.7 план менеджмента проекта (project management plan): Документ, устанавливающий меры, необходимые для достижения целей проекта ().

Примечания

1 План менеджмента проекта должен включать в себя план качества () проекта или ссылаться на него.

2 План менеджмента проекта также включает в себя другие планы, касающиеся организационной структуры, ресурсов, графика, бюджета, менеджмента риска, управления окружающей средой, здоровья и управления безопасностью и защитой, или ссылается на эти планы.

3.8 план качества (quality plan): Документ, определяющий, какие процедуры и соответствующие ресурсы, кем и когда должны быть применены к конкретному проекту, продукции, процессу или контракту.

Примечания

3 План качества, как правило, является одним из результатов планирования качества (ИСО 9000, пункт 3.7.5).

3.9 поставщик ( supplier ): Организация или лицо, предоставляющее продукцию.

Пример - Производитель, оптовик, предприятие розничной торговли или продавец продукции, исполнитель услуги, поставщик информации.

Примечания

1 Поставщик может быть внутренним или внешним по отношению к организации.

2 В контрактной ситуации поставщика иногда называют «подрядчиком» (см. ИСО 9000, пункт 3.3.6).

3 Применительно к проектированию вместо термина «поставщик» часто используют термин «подрядчик» или «субподрядчик».

4 Системы менеджмента качества при проектировании

4.1 Характеристики проекта

4.1.1 Общие положения

Проектам присущи следующие особенности:

Проекты являются уникальными, неповторимыми стадиями, состоящими из процессов и действий;

Проекты обладают некоторой степенью риска и неопределенности;

Ожидается, что проект обеспечит некоторые минимальные значения заданных параметров, например связанных с качеством;

При проектировании планируют даты начала и окончания разработки, четко указывают стоимость разработки и необходимые ресурсы;

Персонал для выполнения проекта может быть принят в проектную организацию на время выполнения проекта (проектная организация может быть выбрана для выполнения проекта организацией - инициатором разработки и может быть заменена в процессе разработки);

Разработка проекта может быть достаточно продолжительной, а проект может со временем быть изменен под воздействием внутренних и внешних факторов.

4.1.2 Организации

Настоящий стандарт выделяет «инициирующую организацию» и «проектную организацию».

Инициирующая организация является организацией, которая принимает решение о разработке проекта. Это может быть отдельная организация, объединение предприятий, консорциум и т.п. Инициирующая организация назначает для выполнения проекта проектную организацию. Инициирующая организация может предпринимать несколько проектов, на каждый из которых может быть назначена своя проектная организация.

Проектная организация выполняет проект. Проектная организация может являться частью инициирующей организации.

4.1.3 Процессы и стадии проектирования

Процессы и стадии - два различных аспекта проекта. Проект может быть разделен на взаимозависимые процессы и на стадии проектирования. Стадии проектирования - это средства планирования и контроля выполнения целей и оценки риска соответствующих опасных событий.

Проектные стадии делят жизненный цикл проекта на управляемые этапы, такие как этапы разработки, реализации и завершения.

Процессы проектирования - это процессы, необходимые для управления проектом, а также для разработки проекта.

Не все процессы, обсуждаемые в настоящем стандарте, обязательно будут выделены в конкретном проекте, но могут быть включены другие дополнительные процессы. В некоторых проектах могут быть выделены основные и вспомогательные процессы. В перечислены процессы, которые обычно применяют при проектировании.

Примечание - В настоящем стандарте использован «процессный подход» и все процессы сгруппированы в две категории: процессы менеджмента проекта и процессы, относящиеся к проектируемой продукции.

Процессы сгруппированы в соответствии с их особенностями. Выделено одиннадцать групп процессов.

Стратегический процесс, описанный в разделе , устанавливает направление проектирования. Раздел описывает процессы, связанные с ресурсами и персоналом. Раздел охватывает процессы, связанные с взаимозависимостью, областью применения, временем, стоимостью, обменом информацией, риском и закупками. Процессы, связанные с измерением, анализом и постоянным улучшением, описаны в разделе . Эти разделы содержат описание каждого процесса и обеспечивают руководство по менеджменту качества процессов.

4.1.4 Процессы менеджмента проекта

Менеджмент проекта включает в себя планирование, организацию, мониторинг, управление, регистрацию и выполнение необходимых корректирующих действий во всех процессах проектирования, которые необходимы для достижения целей на непрерывной основе. Принципы менеджмента качества (см. 4.2.1, и ИСО 9000, пункт 0.2) должны быть применены ко всем процессам менеджмента проекта.

4.2 Системы менеджмента качества

4.2.1 Принципы менеджмента качества

Изложенное в настоящем стандарте руководство по менеджменту качества при проектировании основано на восьми принципах менеджмента качества (см. ИСО 9000, пункт 0.2):

a ) ориентация на потребителя;

b ) лидерство руководителя;

с) вовлечение работников;

d ) процессный подход;

e ) системный подход к менеджменту;

f ) постоянное улучшение;

g ) принятие решений, основанных на фактах;

h ) взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Эти принципы должны формировать основу систем менеджмента качества для инициирующей и проектной организаций.

Примечание - Руководство по применению принципов менеджмента качества к планированию в соответствии со стратегическим процессом приведено в - .

4.2.2 Система менеджмента качества проекта

Управление процессами проекта следует осуществлять в соответствии с системой менеджмента качества. Для достижения проектных целей система менеджмента качества проекта должна быть, насколько возможно, взаимоувязана с системой менеджмента качества инициирующей организации.

Примечание - ИСО 9004 содержит рекомендации по результативности и эффективности систем менеджмента качества.

Проектная организация должна определить необходимую документацию, которую она разрабатывает, и управлять этой документацией (см. ИСО 9004, пункт 4.2).

4.2.3 План качества проекта

Система менеджмента качества проекта должна быть документирована и включена в план качества проекта или на нее должны быть ссылки в этом плане.

План качества должен идентифицировать действия и ресурсы, необходимые для достижения целей проекта в области качества. План качества должен быть включен в план менеджмента проекта или упомянут в нем.

В договорных ситуациях заказчик может определить требования к плану качества. Эти требования не должны ограничивать план качества проектной организации.

Примечание - ИСО 10005 содержит руководство по разработке плана качества.

5 Ответственность руководства

5.1 Обязательства руководства

Для разработки и поддержания результативной и эффективной системы менеджмента качества при проектировании необходимы обязательства и активное участие высшего руководства инициирующей и проектной организаций.

Высшее руководство инициирующей и проектной организаций должно обеспечить вход в стратегический процесс (см. 5.2).

Так как проектная организация направляет свои усилия на завершение проекта, высшее руководство инициирующей организации должно гарантировать непрерывное выполнение действий, направленных на улучшение текущих и будущих проектов.

Высшее руководство инициирующей и проектной организаций должно создать культуру качества, которая является важным фактором в обеспечении успеха проекта.

5.2 Стратегический процесс

5.2.1 Применение принципов менеджмента качества в стратегическом процессе

Планирование создания, выполнения и сопровождения системы менеджмента качества, основанной на применении принципов менеджмента качества, является стратегией, устанавливающей процесс руководства. Такое планирование выполняется проектной организацией.

В этом планировании для выполнения проектных целей необходимо сосредоточить внимание на качестве продукции и процессов.

Общее руководство в соответствии с 5.2.2- должно быть применено к процессам, описанным в , , - и в разделе .

5.2.2 Ориентация на потребителя

Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания [см. ИСО 9000, пункт 0.2а)].

Удовлетворение требований заказчиков и других заинтересованных сторон необходимо для успеха проекта. Эти требования должны быть ясно осознаны для обеспечения того, чтобы все процессы были направлены на их выполнение.

Цели проекта, которые включают в себя цели продукции, должны учитывать потребности и ожидания заказчика и других заинтересованных сторон. Цели могут быть усовершенствованы в ходе выполнения проекта. Цели проекта должны быть зафиксированы в плане менеджмента проекта (см. ). Они должны детализировать, что должно быть выполнено (с указанием времени, стоимости и качества продукции) и что должно быть измерено.

При определении баланса между временем, стоимостью и качеством продукции должны быть учтены требования заказчиков.

Для обеспечения обмена информацией должны быть установлены интерфейсы со всеми заинтересованными сторонами. Любые конфликты между требованиями заинтересованных сторон должны быть разрешены.

Обычно при возникновении конфликтов между требованиями заказчика и других заинтересованных сторон требования заказчика имеют приоритет, кроме случаев, установленных законом, или регулирующих требований.

Разрешение конфликтов должно быть согласовано заказчиком. Заинтересованные стороны должны быть зарегистрированы. При выполнении проекта необходимо обращать внимание на изменения требований заинтересованных сторон, в том числе дополнительных требований новых заинтересованных сторон, которые подключились к работе после ее начала.

5.2.3 Руководство

Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью включены в решение задач организации [см. ИСО 9000, пункт 0.2b)].

Руководитель проекта должен быть назначен как можно раньше. Руководитель проекта должен быть наделен необходимыми ответственностью и полномочиями для управления проектом. Он обеспечивает создание, функционирование и сопровождение системы менеджмента качества проекта. Полномочия, делегированные руководителю, должны быть скоординированы с его ответственностью.

Высшее руководство инициирующей и проектной организаций должно выполнять лидирующую роль в создании культуры качества:

Устанавливая политику в области качества и определяя цели проекта (включая цели в области качества);

Обеспечивая инфраструктуру и ресурсы, необходимые для достижения целей проекта;

Обеспечивая организационную структуру, способствующую выполнению целей проекта;

Принимая решения, основанные на данных и фактах;

Наделяя необходимыми полномочиями и вовлекая весь персонал, участвующий в выполнении проекта, в улучшение проектных процессов и проектируемой продукции;

Планируя будущие предупреждающие действия.

Примечание - В каждом проекте может быть свой руководитель проекта.

5.2.4 Вовлечение работников

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности [см. ИСО 9000, пункт 0.2с)].

Для персонала проектной организации, участвующего в проекте, должны быть четко определены ответственность и полномочия. Полномочия участников должны быть скоординированы с их ответственностью.

Персонал проектной организации должен обладать необходимой компетентностью. Для выполнения контроля и управления процессами персонал должен располагать соответствующими инструментальными средствами, методами и технологиями.

При выполнении многонациональных проектов и проектов, относящихся к разным культурам, а также совместных и международных проектов и т.п. в менеджмент проекта должен быть включен менеджмент по вопросам различных культур.

5.2.5 Процессный подход

Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом [см. ИСО 9000, пункт 0.2 d )].

Процессы проектирования должны быть идентифицированы и документированы. Инициирующая организация должна сообщить проектной организации свой опыт разработки и использования процессов, а также аналогичный опыт других организаций. Проектная организация должна учесть этот опыт при выборе процессов проектирования. Однако может возникнуть необходимость в процессах, которые являются уникальными.

При выборе и назначении процессов необходимо идентифицировать:

Соответствующие процессы проектирования;

Цели процессов проектирования;

Владельцев процессов и установить их полномочия и ответственность;

Разработать процессы проектирования, прогнозируя будущие процессы жизненного цикла проекта;

Определить взаимосвязи и взаимодействия между процессами.

Результативность и эффективность процесса могут быть оценены на основе внутреннего или внешнего анализа. Оценки могут также быть получены с помощью «бенчмаркинга» или определения уровня зрелости процессов. Уровни зрелости процессов обычно изменяются от «нет формализованного подхода» до «лучшие показатели деятельности в классе». Несколько способов оценки зрелости описаны в приложении A ИСО 9004.

Примечание - Семейство стандартов ИСО 9000 устанавливает руководство по методам менеджмента качества процессов и продукции. Эти методы могут быть полезны организации при достижении целей проекта.

5.2.6 Системный подход к менеджменту

Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей [см. ИСО 9000, пункт 0.2е)].

Обычно системный подход к управлению процессами позволяет обеспечивать координацию и совместимость запланированных процессов организации, а также четкое определение их интерфейсов.

Проект выполняют как набор запланированных, взаимосвязанных и взаимозависимых процессов. Проектная организация управляет процессами проекта. Чтобы управлять процессами проекта, следует определить и соединить необходимые процессы, интегрировать их и управлять ими как системой, вписанной в общую систему инициирующей организации.

Необходимо четкое разделение ответственности и полномочий между проектной организацией и другими заинтересованными сторонами (включая инициирующую организацию) по отношению к процессам проекта. Они должны быть определены и зарегистрированы.

Проектная организация должна гарантировать, что соответствующие процессы обмена информацией определены и что происходит обмен информацией между процессами проекта, а также между данным проектом, другими проектами и инициирующей организацией.

5.2.7 Постоянное улучшение

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель [см. ИСО 9000, пункт 0.2 f )].

Цикл постоянного улучшения основан на концепции «планирование, осуществление, проверка, действие» ( PDCA ) (см. ИСО 9004, приложение В).

Инициирующая и проектная организации несут ответственность за постоянное улучшение результативности и повышение эффективности процессов, за которые они отвечают.

Изучение опыта менеджмента проекта должно быть разработано предпочтительно как процесс, а не как изолированная задача. Должна быть разработана система регистрации и анализа информации, полученной при проектировании, для использования в процессе постоянного улучшения.

Должны быть идентифицированы возможности для улучшения при самооценке (см. ИСО 9004, приложение А), внутреннем и внешнем аудите при необходимости (см. ИСО 9000, пункт 3.9.1). Следует также учитывать время и необходимые ресурсы.

5.2.8 Принятие решений, основанных на фактах

Эффективные решения основываются на анализе данных и информации [см. ИСО 9000, пункт 0.2 g )].

Информация относительно продвижения и эффективности проекта должна быть зарегистрирована, например, в проектном файле регистрации.

Оценки эффективности и продвижения проекта (см. и ) должны быть выполнены для оценки состояния проекта. Проектная организация должна анализировать информацию об оценке эффективности и продвижении проекта для принятия эффективных решений относительно проекта и для пересмотра плана менеджмента проекта.

Информация из заключительных отчетов по предыдущим проектам должна быть проанализирована и использована для улучшения текущих или будущих проектов.

5.2.9 Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности [см. ИСО 9000, пункт 0.2 h )].

Проектная организация при определении стратегии получения поставок должна работать с поставщиками, особенно в тех случаях, когда для продукции характерно большое время поставки. Может быть рассмотрено разделение риска с поставщиками.

Требования к процессам и спецификациям поставщиков должны быть разработаны проектной организацией совместно с ее поставщиками. Проектная организация должна определить способность поставщика выполнять ее требования к процессам и продукции, а также учитывать утвержденный заказчиком список поставщиков или критерии выбора поставщиков.

Возможность использования общего поставщика в нескольких проектах должна быть исследована (см. ИСО 9004, пункт 7.4).

5.3 Анализ менеджмента и оценка продвижения

5.3.1 Анализ менеджмента

Проектная организация должна проводить анализ системы менеджмента качества проекта через запланированные интервалы времени и гарантировать ее пригодность, адекватность, результативность и эффективность (см. ИСО 9004, пункт 5.6). Инициирующая организация может участвовать в анализе менеджмента.

5.3.2 Оценка продвижения

Оценка продвижения (см. ) должна охватывать все процессы проекта и позволять оценить достижение целей проекта. Выводы оценки продвижения, дающие информацию об эффективности проекта, используют для анализа менеджмента:

a) Оценка продвижения должна быть использована для:

Оценки адекватности плана менеджмента проекта и его выполнения;

Оценки степени синхронизации и взаимодействия процессов проекта;

Идентификации и оценки действий и результатов, которые неблагоприятно или благоприятно влияют на достижение целей проекта;

Получения данных для остальных действий проекта;

Улучшения обмена информацией;

Управления процессом улучшения проекта на основе идентификации отклонений и изменений риска опасных событий.

b) Планирование для оценки продвижения должно предусматривать:

Подготовку полного графика оценок продвижения (для включения в план менеджмента проекта);

Назначение ответственности за менеджмент отдельных оценок продвижения;

Спецификацию цели, требований и выходов процессов для каждой оценки продвижения;

Назначение персонала, участвующего в оценке (например, специалистов, ответственных за процессы проекта, и других заинтересованных сторон);

Обеспечение доступности для опроса соответствующего персонала, участвующего в оцениваемых процессах;

Обеспечение подготовки и доступности уместной информации для оценки (например, план менеджмента проекта).

с) Персонал, выполняющий оценки, должен:

Понимать цель оцениваемых процессов и их воздействие на систему менеджмента качества проекта;

Исследовать входы и выходы процесса;

Исследовать критерии мониторинга и измерений, применяемые к процессам;

Определять, являются ли процессы эффективными;

Находить потенциальные улучшения процесса;

Разрабатывать отчеты или другие выходные документы, содержащие результаты оценки продвижения.

d ) После выполнения оценки продвижения:

Выводы оценки должны быть сопоставлены с целями проекта для определения, является ли эффективность проекта приемлемой для выполнения запланированных целей;

Должна быть назначена ответственность за действия, следующие за оценкой продвижения.

Выводы оценки продвижения могут быть направлены в инициирующую организацию, использованы для постоянного улучшения результативности и повышения эффективности процессов менеджмента проекта.

6 Управление ресурсами

6.1 Процессы, связанные с ресурсами

6.1.1 Общие положения

Процессы, связанные с ресурсами, включают в себя планирование и контроль ресурсов. Эти процессы помогают идентифицировать любые потенциальные проблемы с ресурсами. Ресурсы - это оборудование, комплектующие изделия, финансы, информация, материалы, программное обеспечение, персонал, услуги и площади.

Процессы, связанные с ресурсами (см. ), включают в себя:

Планирование ресурсов;

Контроль ресурсов.

Примечание - Эти процессы применяют к количественным аспектам управления персоналом. Другие аспекты, такие как обучение, описаны в .

6.1.2 Планирование ресурсов

Ресурсы, необходимые для выполнения проекта, должны быть идентифицированы. Планы по ресурсам должны устанавливать, какие ресурсы необходимы для выполнения проекта и когда они потребуются согласно графику проекта. Планы должны указывать, как и откуда ресурсы будут получены. Планы должны указывать способ размещения избытков ресурсов. Планы должны быть удобны для контроля ресурсов.

Подлежит контролю валидация входов для планирования ресурсов. Должна быть оценена стабильность возможностей и эффективность организаций, поставляющих ресурсы.

Необходимо учитывать ограничения на ресурсы. Такими ограничениями являются, например, работоспособность, безопасность, культурные аспекты, международные соглашения, трудовые соглашения, правительственные инструкции, финансирование и воздействие проекта на окружающую среду.

Планы по обеспечению ресурсами, в том числе оценки, распределение и ограничения по ресурсам, а также использованные предположения, должны быть документированы и включены в план менеджмента проекта.

6.1.3 Контроль ресурсов

Для обеспечения ресурсов, достаточных для выполнения целей проекта, следует проводить соответствующий анализ. Время и частота проведения анализа соответствующих данных и прогноза требований ресурсов должны быть отражены в плане менеджмента проекта.

Отклонения от планов по ресурсам должны быть идентифицированы, проанализированы, выполнены и зарегистрированы.

Решения относительно будущих действий следует принимать только после рассмотрения их воздействия на другие процессы и цели проекта. Изменения, которые воздействуют на цели проекта, должны быть согласованы с заказчиком и соответствующими заинтересованными сторонами до их выполнения. Внесение изменений в планы по ресурсам должно быть соответствующим образом санкционировано. Пересмотры прогнозов по требованиям ресурсов должны быть скоординированы с другими процессами проекта при разработке плана выполнения других работ.

Причины нехваток или излишков ресурсов должны быть идентифицированы, зарегистрированы и использованы как вход для процесса постоянного улучшения.

6.2 Процессы, связанные с персоналом

6.2.1 Общие положения

Качество и успех проекта будут зависеть от участвующего персонала. Поэтому особое внимание необходимо уделять действиям в процессах, связанных с персоналом.

Эти процессы направлены на создание среды, в которой персонал может результативно и эффективно участвовать в проекте.

Процессы, связанные с персоналом (см. ):

Установление структуры проектной организации;

Распределение персонала;

Развитие группы.

Примечание - Количественные аспекты управления персоналом описаны в . Аспекты обмена информацией, относящейся к управлению персоналом, описаны в .

6.2.2 Установление организационной структуры проекта

Организационную структуру проекта устанавливают в соответствии с требованиями и политикой инициирующей организации и условиями участия в проекте. Для выбора наиболее соответствующей организационной структуры используют предыдущий опыт.

Организационная структура проекта должна обеспечивать эффективный обмен информацией и эффективное сотрудничество всех участников проекта.

Руководитель проекта должен гарантировать, что организационная структура проекта соответствует области применения проекта, размеру проектной группы, местным условиям и используемым процессам. Структура может быть представлена в функциональном или матричном виде. Распределение ответственности и полномочий в пределах организационной структуры проекта должно учитывать распределение ответственности и полномочий в инициирующей организации и ее организационную структуру.

Необходимо идентифицировать и установить взаимоотношения проектной организации с:

Заказчиком и другими заинтересованными сторонами;

Ответственными лицами инициирующей организации, поддерживающей проект (особенно в обеспечении мониторинга характеристик проекта, таких как графики, качество и затраты);

Другими проектами в той же самой инициирующей организации.

Описания выполняемых работ, включая назначение ответственности и полномочий, должны быть разработаны и документированы.

Должна быть идентифицирована ответственность за обеспечение разработки, выполнения и поддержки системы менеджмента качества проекта (см. ИСО 9004, пункт 5.5.2). Интерфейсы этой функции с другими специалистами проекта, заказчиком и другими заинтересованными сторонами должны быть документированы.

Анализ организационной структуры проекта следует планировать и периодически выполнять для определения его адекватности решаемой задаче.

6.2.3 Распределение персонала

Для персонала, работающего над проектом, должна быть определена необходимая компетентность (образование, обучение, навыки и опыт).

При выборе персонала необходимо учитывать личные особенности работников. Особое внимание следует уделять требованиям компетентности ключевого персонала.

Для пополнения компетентного персонала, особенно когда ожидаются трудности в разработке проекта, необходимо выделить достаточное время. Выбор персонала должен быть основан на распределении работ и должен учитывать компетентность и предыдущий опыт. Должны быть разработаны критерии выбора, которые применяют к персоналу всех уровней. При выборе руководителя проекта приоритет следует отдавать навыкам руководства.

Руководитель проекта должен участвовать в выборе персонала по позициям, которые являются существенными для рассматриваемого проекта.

Руководитель проекта должен гарантировать назначение представителя руководства, ответственного за разработку, выполнение и поддержку системы менеджмента качества проекта (см. ИСО 9004, пункт 5.5.2).

При назначении членов проектной группы должны быть учтены их персональные интересы, отношения, сильные и слабые стороны. Знание персональных характеристик и личного опыта членов группы будет способствовать лучшему распределению обязанностей в проектной организации.

Выполняемые работы или описания обязанностей должны быть поняты и приняты назначенным лицом. В тех случаях, когда член проектной организации отчитывается также и перед инициирующей организацией, его ответственность, полномочия и линии связи должны быть документированы.

Назначение персонала для выполнения определенного задания или функции должно быть подтверждено и сообщено всем заинтересованным сторонам. Общая эффективность, включая результативность и эффективность назначения персонала, должна быть объектом мониторинга для верификации назначений. По результатам мониторинга и верификации могут быть проведены переобучения и аттестации.

О заменах персонала проектной организации следует заранее сообщать заказчику и заинтересованным сторонам в тех случаях, если такие замены задевают их интересы.

6.2.4 Развитие группы

Для эффективной работы группы необходимо, чтобы члены группы были компетентными, активными и хотели сотрудничать друг с другом (см. ИСО 9004, пункт 6.2.1).

Для повышения эффективности работы проектная группа в целом и члены группы индивидуально должны участвовать в действиях, направленных на развитие группы. Персонал должен пройти обучение и получить знания о важности его действий при достижении целей проекта и целей в области качества (см. ИСО 9004, пункт 6.2.2 и ИСО 10015).

Эффективную коллективную работу необходимо одобрять и соответствующим образом награждать.

Администрация проектной организации должна гарантировать создание рабочей среды, которая поощряет мастерство, эффективные рабочие отношения, доверие и уважение как внутри группы, так и со всеми другими участниками проекта. Принятие согласованных решений, устранение конфликтов, ясный, открытый и эффективный обмен информацией для удовлетворения требований заказчика следует поощрять и развивать (см. ).

Везде, где возможно, персонал, на работу которого влияют замены в проекте или проектной организации, должен быть привлечен к планированию и осуществлению замены.

7 Изготовление продукции

7.1 Общие положения

Данный раздел охватывает семь групп процессов менеджмента проекта, необходимых для изготовления проектируемой продукции (см. ).

7.2 Взаимозависимые процессы

7.2.1 Общие положения

Проекты состоят из системы запланированных и взаимозависимых процессов. Действие в одном из них влияет на другие. За общее управление запланированными взаимозависимыми процессами проекта отвечает руководитель проекта. Проектная организация должна управлять результатами и эффективным обменом информацией между различными группами персонала, участвующего в выполнении проекта, и устанавливать четкое распределение ответственности.

Взаимозависимые процессы (см. ):

Инициирование проекта и разработка плана менеджмента проекта;

Управление взаимодействиями;

Управление изменениями;

Завершение процесса и проекта.

7.2.2 Инициирование проекта и разработка плана менеджмента проекта

Необходимо разработать и поддерживать в рабочем состоянии план менеджмента проекта, который включает в себя план качества проекта или ссылается на него. Степень детализации плана может зависеть от таких факторов, как размер и сложность проекта.

При инициировании проекта уместные детали прошлых проектов инициирующая организация должна идентифицировать и сообщить проектной организации. Это позволит использовать опыт предыдущих проектов.

Если цель проекта состоит в выполнении требований контракта, анализ контракта должен быть выполнен в процессе разработки плана менеджмента проекта, чтобы гарантировать выполнение требований контракта (см. ИСО 9004, пункт 7.2). В остальных случаях начальный анализ должен установить требования и подтвердить, что они приемлемы и достижимы.

План менеджмента проекта должен:

b ) идентифицировать и документировать процессы проекта и их цели;

с) идентифицировать интерфейсы организации, уделяя особое внимание:

Подключению проектной организации к линиям связи с различными ответственными лицами инициирующей организации;

Интерфейсам между ответственными лицами проектной организации;

d ) интегрировать планы, выполненные в других процессах проекта. Эти планы включают в себя:

План качества;

Структуру прерывания работы (см. );

График проекта (см. );

Бюджет проекта (см. );

План обмена информацией (см. );

План менеджмента риска (см. );

Все планы должны быть рассмотрены для принятия решения о последовательности устранения несоответствий;

e ) идентифицировать, включать характеристики продукции и методы их измерения и оценки или ссылаться на эти характеристики и методы;

f ) определять базовый уровень для измерения и контроля продвижения проекта и обеспечивать планирование оставшейся работы. Должны быть подготовлены планы и составлены графики проведения оценок и анализа продвижения;

g ) определять индикаторы эффективности и способы их измерения и обеспечивать регулярную оценку для контроля продвижения. Эти оценки должны:

Облегчить предупреждающие и корректирующие действия;

Подтвердить, что цели проекта сохраняют валидацию в изменяющихся условиях;

h ) предусматривать проведение анализа проекта, в соответствии с контрактом, для обеспечения выполнения требований контракта;

i ) проводить анализ регулярно, а также в случае существенных изменений.

Система менеджмента качества проекта должна быть документирована или описана в плане качества проекта. Необходимо установить обмен информацией между планом качества проекта и применимыми частями системы менеджмента качества инициирующей организации. Насколько возможно, проектная организация должна принять и, при необходимости, адаптировать систему и процедуры менеджмента качества инициирующей организации.

В случаях, когда имеются требования к системе менеджмента качества других заинтересованных сторон, необходимо обеспечить совместимость системы менеджмента качества проекта с этими требованиями.

Методы менеджмента качества, такие как документирование, верификация, прослеживаемость, анализ и аудит, должны быть установлены в проекте.

7.2.3 Управление взаимодействием

Для снижения взаимозависимостей (запланированных) между процессами и взаимодействиями (незапланированными) при проектировании необходимо управлять взаимодействием. Управление взаимодействием - это:

Установление процедур управления интерфейсами;

Обсуждение проекта многофункциональными группами;

Решение таких проблем, как противоречивые обязанности или внесение изменений, повышающих риск;

Измерения эффективности проекта, использующие такие методы, как анализ стоимости выполненных работ (методика контроля полной эффективности проекта по отношению к базовому уровню бюджета);

Выполнение оценки продвижения для оценки состояния проекта и планирования оставшихся работ.

Оценки продвижения должны также быть использованы для идентификации потенциальных проблем интерфейса. Необходимо отметить, что обычно интерфейсам соответствует высокий риск.

Примечание - Обмен информацией по проекту, являющийся существенным фактором в координации работ проекта, рассмотрен в .

7.2.4 Управление изменениями

Управление изменениями охватывает идентификацию, оценку, разрешение, документирование, выполнение и контроль изменений. Прежде чем будет получено разрешение на изменение, необходимо проанализировать цель, степень и воздействие изменения. Изменения, затрагивающие цели проекта, необходимо согласовать с заказчиком и другими заинтересованными сторонами. Управление изменениями должно учитывать:

Управление изменениями области применения проекта, целей проекта и плана менеджмента проекта;

Координацию изменений связанных процессов и разрешений конфликтов проекта;

Процедуры документирования изменений;

Постоянное улучшение (см. раздел );

Аспекты изменений, воздействующие на персонал (см. ).

Изменения могут приводить к отрицательным воздействиям (например, претензиям) на проект и должны быть идентифицированы как можно скорее. Причины отрицательных воздействий необходимо проанализировать, а результаты - использовать для разработки предупреждающих действий и методов улучшения процесса проектирования. Одним из аспектов управления изменениями является управление конфигурацией. В менеджменте проекта принято обращаться к конфигурации проектируемого изделия, которая может включать в себя не закупаемые элементы, такие как средства испытаний и другое установленное оборудование.

Примечание - Руководство по управлению конфигурацией приведено в ИСО 10007 .

7.2.5 Завершение процесса и проекта

Сам проект является процессом, и особое внимание следует уделить его завершению.

Завершение процессов и проекта должно быть определено на стадии инициирования проекта и включено в план менеджмента проекта. При планировании завершения процессов и проектов необходимо учитывать опыт, полученный из завершения предыдущих процессов и проектов (см. раздел ).

В любое время в течение жизненного цикла проекта законченные процессы должны быть закрыты в соответствии с планом. После завершения процесса все отчеты следует размножить, разослать в пределах проекта и в инициирующую организацию и хранить в течение указанного времени.

Проект должен быть закрыт в соответствии с планом. Однако в некоторых случаях может быть необходимо закрыть проект раньше или позже, чем запланировано, из-за непредсказуемых событий.

Независимо от причины завершения должен быть подготовлен заключительный отчет об эффективности проекта. Необходимо принимать во внимание все отчеты, включая отчеты по оценке продвижения и информацию от заинтересованных сторон. Необходимо специальное рассмотрение обратной связи от заказчика и других заинтересованных сторон. Эта обратная связь должна быть по возможности измеримой.

На основе этого анализа должны быть подготовлены соответствующие отчеты, которые могут быть использованы в других проектах и для постоянного улучшения (см. ).

При завершении проекта должна быть проведена формальная передача проектируемого изделия заказчику. Завершение проекта не закончено, пока заказчик формально не примет проектируемое изделие.

О завершении проекта должно быть объявлено другим заинтересованным сторонам.

7.3 Процессы, связанные с областью применения

7.3.1 Общие положения

Область применения проекта содержит описание проектируемого изделия, его характеристики и способы их измерения или оценки.

a) Цель процессов, связанных с областью применения:

Переводить требования и ожидания заказчиков и других заинтересованных сторон в действия, необходимые для достижения целей проекта, и организовывать эти действия;

Гарантировать, что персонал работает в пределах области применения при реализации этих действий;

Гарантировать, что действия, выполняемые при проектировании, удовлетворяют требованиям, указанным в области применения.

b) Процессы, связанные с областью применения (см. ):

Разработка концепции;

Разработка и контроль области применения;

Определение действий;

Контроль действий.

7.3.2 Разработка концепции

Потребности и ожидания заказчика продукции и процессов, и заявленные и подразумеваемые, должны быть представлены в виде документированных требований, включая установленные законом и регулируемые аспекты, которые, по требованию заказчика, должны быть согласованы.

Другие заинтересованные стороны должны быть идентифицированы, а их потребности установлены. Они также должны быть представлены в виде документированных требований и согласованы с заказчиком.

7.3.3 Разработка и контроль области применения

При разработке области применения проекта характеристики проектируемой продукции должны быть идентифицированы и документированы в измеримых величинах и по возможности более полно. Эти характеристики должны быть использованы как основа для проектирования и разработки. Должны быть определены способы измерения этих характеристик и методы оценки их соответствия требованиям заказчика и других заинтересованных сторон. Характеристики продукции и процессов должны быть прослеживаемы по отношению к документированным требованиям заказчика и других заинтересованных сторон.

Если при разработке области применения рассматривают альтернативные подходы и решения, соответствующие доказательства (включая выполненные исследования и другие используемые данные) должны быть документированы и упомянуты в области применения.

Примечание - Управление изменениями в области применения относят к процессу управления изменениями (см. ).

7.3.4 Определение действий

Для выполнения требований заказчика к продукции и процессам, структура проекта должна опираться на управляемые действия.

Примечание - Часто термин «структура деления» используют для описания способа разделения проекта на отдельные группы для программирования, планирования стоимости и контроля целей. Термины «действия», «задачи» и «пакеты работ» используют для элементов такого структурирования, а результат обычно называют «структурой деления работ» ( WBS ). В настоящем стандарте термин «действие» использован как основной термин для элемента работы (см. ).

Персонал, назначенный для выполнения проекта, должен участвовать в определении этих действий, что позволяет использовать понимание и мнение данных специалистов.

Каждое действие должно быть определено таким образом, чтобы его результаты были измеримы. Список действий должен быть проверен на полноту. Определенные действия должны включать в себя методы менеджмента качества, оценки продвижения, а также подготовку и сопровождение плана менеджмента проекта. Взаимодействия между проектной организацией и заинтересованными сторонами по действиям проекта, которые потенциально могут вызывать проблемы, должны быть идентифицированы и документированы.

7.3.5 Контроль действий

Действия проекта следует выполнять и контролировать в соответствии с планом менеджмента проекта. Контроль процесса включает в себя контроль взаимодействий, способствующий устранению конфликтов или недоразумений. В процессах, предполагающих новые технологии, особое внимание нужно уделять их контролю.

Действия следует анализировать и оценивать для идентификации потенциальных неточностей и выявления возможностей для улучшения. График проведения анализа должен учитывать сложность проекта.

Результаты анализа должны быть использованы для оценки продвижения, чтобы оценить выходы процесса и планировать оставшиеся работы. Пересмотренный план оставшихся работ должен быть документирован.

7.4 Процессы, связанные со временем

7.4.1 Общие положения

Связанные со временем процессы направлены на определение зависимых действий, продолжительности действий и обеспечение своевременного завершения проекта.

Процессы, связанные со временем (см. ):

Планирование зависимых действий;

Оценка продолжительности;

Разработка графика;

Контроль выполнения графика.

7.4.2 Планирование зависимых действий

Взаимозависимости действий проекта должны быть идентифицированы и изучены для определения последовательности выполнения этих действий. Любое необходимое изменение данных процесса идентификации действий должно быть обосновано и документировано.

По возможности при разработке плана проекта следует применять стандартные или доказанные сетевые диаграммы проекта для использования предыдущего опыта. Уместность их применения должна быть проверена.

7.4.3 Оценка продолжительности

Оценки продолжительности действий должны устанавливаться персоналом, обладающим соответствующими полномочиями.

Оценки продолжительности из прошлого опыта должны быть проверены на точность и применимость. Входы должны быть документированы так, чтобы обеспечить прослеживаемость их происхождения. При сборе оценок продолжительности полезно получить соответствующие оценки ресурсов как входные данные планирования ресурсов (см. ).

В тех случаях, когда оценка продолжительности содержит существенную неопределенность, должны быть проведены работы по оценке, документированию, снижению соответствующего риска. Возможность сохранения риска должна быть учтена в оценках.

При необходимости заказчик или другие заинтересованные стороны должны участвовать в оценке продолжительности.

7.4.4 Разработка графика

Входные данные для разработки графика должны быть идентифицированы и проверены на соответствие установленным условиям проекта. Действия с большим временем выполнения должны быть учтены при определении их критического пути. Критический путь действий (путь самой большой продолжительности) требует четкой идентификации.

Должны быть использованы стандартизованные формы графика, подходящие для различных применений.

Оценки продолжительности для зависимых действий должны быть проверены на согласованность. Любые несоответствия должны быть устранены до оформления и рассылки графика. Графики должны идентифицировать критические и близкие к критическим действия.

График должен идентифицировать события, которые требуют определенных входов или решений или в которых главные выходы запланированы. Их иногда называют «ключевыми событиями» или «этапами». Оценки продвижения должны быть включены в график.

Заказчик и другие заинтересованные стороны должны быть обеспечены соответствующей информацией в процессе разработки графика и при необходимости участвовать в его разработке. Внешние входные данные (например, входные данные заказчика, ожидаемые в течение проекта) должны быть проанализированы и учтены при разработке графика.

Соответствующие графики должны быть переданы заказчику и другим заинтересованным сторонам для информации или утверждения.

7.4.5 Контроль выполнения графика

Проектная организация должна регулярно проводить анализ графика проекта в соответствии с планом менеджмента проекта. Для обеспечения адекватного контроля проектных действий, процессов и соответствующей информации должны быть установлены время и периодичность проведения анализа данных графика.

Продвижение проекта следует анализировать для идентификации тенденций и возможных неопределенностей в оставшихся работах проекта (см. для описания «неопределенности»). При оценке продвижения и обсуждениях проекта должны быть использованы действующие графики. Отклонения от графика должны быть идентифицированы, проанализированы и при необходимости устранены.

Причины отклонений от графика, и благоприятные и неблагоприятные, должны быть идентифицированы. Должны быть предприняты необходимые действия для устранения влияния неблагоприятных отклонений от целей проекта. Причины благоприятных и неблагоприятных отклонений должны быть использованы в качестве данных для постоянного улучшения (см. раздел ).

Должны быть определены возможные влияния изменений графика на бюджет и ресурсы проекта и на качество продукции. Решения относительно будущих действий должны быть основаны только на фактах и учитывать их значение для других процессов и целей проекта. Изменения, которые затрагивают цели проекта, необходимо заранее согласовать с заказчиком и заинтересованными сторонами.

Для выполнения действий по устранению отклонений необходимо идентифицировать используемый персонал и его обязанности. Пересмотры графика должны быть скоординированы с другими процессами проекта при разработке плана оставшихся работ.

Внешние входные данные (например, входные данные от заказчика, ожидаемые в проекте) следует контролировать. Необходимо обеспечить информированность заказчика и других заинтересованных сторон относительно любых предложенных изменений графика и их участия в принятии решений, которые затрагивают их интересы.

7.5 Процессы, связанные со стоимостью

7.5.1 Общие положения

Процессы, связанные со стоимостью, направлены на прогнозирование и контроль затрат проекта. Они должны гарантировать, что проекты завершены в пределах ограничений бюджета и что информация о затратах передана инициирующей организации.

Процессы, связанные со стоимостью (см. ):

Оценка стоимости;

Составление бюджета;

Контроль стоимости.

Примечание - Для дальнейшего руководства см. ИСО/ТО 10014.

7.5.2 Оценка стоимости

Все проектные затраты должны быть четко идентифицированы (например, стоимость действий, накладных расходов, товаров и услуг). При оценке стоимости должны быть исследованы источники информации. Оценка должна учитывать структуру деления проекта (см. ). Оценки стоимости по прошлому опыту должны быть проверены на точность и применимость к условиям проекта. Затраты и их источники должны быть документированы.

Особое внимание необходимо уделять обеспечению достаточных фондов для разработки, выполнения и сопровождения менеджмента качества проекта.

Оценка стоимости должна учитывать настоящие и прогнозируемые тенденции в экономической среде (например, инфляцию, налогообложение и курс валют).

Когда оценка стоимости содержит существенную неопределенность, эта неопределенность должна быть идентифицирована, оценена, документирована и устранена (см. ). Средства на оставшуюся неопределенность, иногда называемую непредвиденными обстоятельствами, должны быть включены в оценки.

Форма оценки стоимости должна позволять разрабатывать бюджет в соответствии с одобренными процедурами и потребностями организации.

7.5.3 Составление бюджета

Бюджет проекта должен быть основан на оценках стоимости, графиках и иметь определенную процедуру его принятия.

Бюджет должен быть совместим с целями и предположениями проекта, а неопределенности и непредвиденные обстоятельства должны быть идентифицированы и документированы. Бюджет должен включать в себя все необходимые затраты и быть представлен в форме, подходящей для контроля стоимости проекта.

7.5.4 Контроль стоимости

До произведения расходов должна быть установлена, документирована и сообщена ответственным за выполнение работы или расходы система контроля стоимости с соответствующими процедурами.

Должны быть установлены сроки и периодичность анализа данных и прогнозов. Это обеспечивает адекватный контроль проектных действий соответствующей информацией. Проектная организация должна подтвердить, что остающаяся работа может быть полностью выполнена в пределах остающегося бюджета. Любое отклонение от бюджета должно быть идентифицировано, а при превышении установленных пределов отклонения должны быть проанализированы и устранены.

Тенденции стоимости проекта должны быть проанализированы на основании таких методов, как «анализ стоимости выполненных работ». Должен быть рассмотрен план остающейся работы для идентификации неопределенности.

Причины отклонения от бюджета, и благоприятные и неблагоприятные, должны быть идентифицированы. Должны быть предприняты необходимые действия для устранения неблагоприятных воздействий на цели проекта. Причины и благоприятных, и неблагоприятных отклонений должны быть использованы в качестве данных для постоянного улучшения (см. раздел ).

Решения относительно будущих действий должны быть основаны на фактах и учитывать их значение для других процессов и целей проекта. Изменения в стоимости проекта должны быть соответствующим образом одобрены и утверждены, прежде чем будут произведены расходы. Пересмотры прогнозов бюджета должны быть скоординированы с другими процессами проекта при разработке плана остающихся работ.

Информация, необходимая для обеспечения своевременного отпуска фондов, должна быть доступной и используемой как вход в процесс управления ресурсами.

Проектная организация должна проводить регулярный анализ проектных затрат в соответствии с планом менеджмента проекта и учитывать данные других финансовых исследований (например, внешний анализ с заинтересованными сторонами).

7.6 Процессы, связанные с обменом информацией

7.6.1 Общие положения

Процессы, связанные с обменом информацией, направлены на улучшение обмена информацией по проекту.

Они гарантируют своевременную и соответствующую подготовку, сбор, распространение, хранение проектной информации и окончательное распоряжение этой информацией.

Процессы, связанные с обменом информацией (см. ):

Планирование обмена информацией;

Управление информацией;

Контроль обмена информацией.

Примечание - Более подробно см. ИСО 9004, пункты 5.5.3 и 7.2.

7.6.2 Планирование обмена информацией

Инициирующая и проектная организации должны гарантировать, что соответствующие процессы обмена информацией установлены и имеется обмен информацией по результативности и эффективности системы менеджмента качества.

Планирование обмена информацией должно учитывать потребности инициирующей организации, проектной организации, заказчиков и других заинтересованных сторон. Планирование завершается документированным планом. План обмена информацией должен определить сообщаемую информацию, средства и частоту обмена информацией. В плане обмена информацией должны быть определены требования к целям, времени, частоте заседаний и отчетам о них.

Форма, язык и структура проектных документов и отчетов должны быть запланированы для обеспечения их совместимости. План обмена информацией должен определять систему управления информацией (см. ), идентифицировать, кто будет посылать и получать информацию. В плане должны быть упомянуты документы контроля и процедуры защиты информации. Должны быть разработаны формы для сообщений оценки продвижения, для отражения отклонений от плана менеджмента проекта.

Примечание - О дополнительной информации по управлению документацией см. ИСО 9004, пункт 4.2.

7.6.3 Управление информацией

Проектная организация должна идентифицировать свои потребности в информации, а также установить документированную систему управления информацией.

Проектная организация должна идентифицировать внутренние и внешние источники информации. Способ управления информацией должен учитывать потребности проектной и инициирующей организаций.

Для управления информацией по проекту должны быть установлены процедуры, определяющие средства контроля при подготовке, сборе, идентификации, классификации, обновлении, распределении, записи в файл, хранении, защите, поиске информации и распоряжению.

Зарегистрированная информация должна указывать условия в момент выполнения зарегистрированного действия. Это обеспечивает верификацию и Валидацию информации до ее использования в других проектах.

Проектная организация должна гарантировать соответствующую защиту информации, принимая во внимание ее конфиденциальность.

Информация должна соответствовать потребностям получателей и быть ясно представлена и распределена в строгом соответствии с графиком.

Все соглашения, включая неофициальные, воздействующие на эффективность проекта, должны быть формально документированы.

Повестка дня заседания должна быть распространена заранее и, кроме того, должна указывать по каждому пункту персонал, чье присутствие необходимо.

Протокол заседания должен содержать детали принятых решений, нерешенных проблем и согласованных действий (включая необходимые даты и назначенный персонал). Протоколы должны быть направлены заинтересованным сторонам в соответствии с установленным временем.

Проектная организация должна использовать данные, информацию и знания, чтобы установить и выполнить свои цели. Руководители проектной и инициирующей организаций должны оценивать преимущества использования информации для улучшения управления информацией (см. раздел ).

Примечание - Сложность системы управления информацией должна соответствовать требованиям проекта.

7.6.4 Контроль обмена информацией

Система обмена информацией должна быть запланирована и выполнена. Для того чтобы система обмена информацией соответствовала требованиям проекта, необходимо наличие контроля, мониторинга и анализа этой системы. Особое внимание следует уделять интерфейсам между подразделениями и организациями, где возможны недоразумения и конфликты.

7.7 Процессы, связанные с риском

7.7.1 Общие положения

Менеджмент риска проекта имеет дело с неопределенностью проекта. Он требует структурированного подхода, который должен быть документирован в программе менеджмента риска. Процессы, связанные с риском, направлены на снижение воздействия предполагаемых отрицательных событий и использование всех возможностей для улучшения.

Неопределенность связана с процессами и с продукцией проекта.

Процессы, связанные с риском (см. ):

Идентификация риска;

Оценка риска;

Обработка риска;

Контроль риска.

7.7.2 Идентификация риска

Идентификацию риска выполняют при инициировании проекта, оценке продвижения и в других случаях, когда принимают существенные решения. Опыт и исторические данные о предыдущих проектах инициирующей организации (см. ) должны быть использованы для этой цели. Выходные данные этого процесса должны быть зафиксированы в программе менеджмента риска, которая должна быть включена в план менеджмента проекта или упомянута в нем.

Для каждого опасного события, связанного с действиями, процессами, продукцией, а также вызванного взаимодействиями между проектной организацией, инициирующей организацией и заинтересованными сторонами, должен быть идентифицирован и документирован его потенциальный риск.

Идентификация риска должна рассматривать не только риск опасных событий, связанных с потерей времени и средств, но и риск в таких сферах, как качество продукции, защита, надежность, профессиональная ответственность, информационные технологии, безопасность, здоровье и окружающая среда. Идентификация риска должна учитывать законодательные и регулирующие требования. Взаимодействия между различными возможными опасностями также должны быть рассмотрены. Возможные опасности (с соответствующим риском), следующие из новых технологий и событий, также должны быть идентифицированы.

Любой идентифицированный риск с существенным воздействием должен быть документирован, а также должен быть назначен специалист с ответственностью, полномочиями и ресурсами для управления этим риском.

7.7.3 Оценка риска

Оценка риска - процесс анализа и оценки идентифицированного риска для процессов проектируемой продукции.

Каждый идентифицированный риск должен быть оценен. При оценке должны быть учтены опыт и данные предыдущих проектов.

Критерии и методы, используемые для оценки, должны быть проанализированы. Должен быть выполнен качественный и, по возможности, количественный анализ.

Примечание - Имеются различные качественные и количественные методы оценки риска, пригодные для выполнения такого анализа. Они основаны на оценке вероятности появления и воздействия идентифицированного риска.

Уровни риска, приемлемого для проекта, и методы определения превышения согласованных уровней риска должны быть идентифицированы.

Результаты всех исследований и оценок должны быть документированы и сообщены соответствующему персоналу.

7.7.4 Обработка риска

Решения об устранении, снижении, передаче, разделении или принятии риска и планы использования возможного преимущества должны быть основаны на известных технологиях или данных прошлого опыта. Сознательно принятый риск должен быть идентифицирован, а причины его принятия документированы.

Предложенное идентифицированному риску решение должно быть проверено на отсутствие нежелательных воздействий или новых опасных событий после его выполнения.

Выделенные в графике время и/или бюджет на непредвиденные обстоятельства по управлению риском должны быть идентифицированы и учтены отдельно.

Особое внимание необходимо уделять устранению риска, связанного с действиями, процессами, продукцией и взаимодействиями между проектной организацией, инициирующей организацией и заинтересованными сторонами.

7.7.5 Контроль риска

По всему проекту должны быть проведены мониторинг и контроль риска на основе процессов идентификации риска, оценки риска и обработки риска.

При осуществлении менеджмента проекта следует учесть, что риск присутствует всегда. Персонал следует поощрять к поиску и идентификации риска.

Программы менеджмента риска необходимо поддерживать в рабочем состоянии.

Отчеты о мониторинге риска проекта должны быть частью оценок продвижения.

7.8 Процессы, связанные с закупкой

7.8.1 Общие положения

Процессы, связанные с закупкой, касаются получения продукции для выполнения проекта. Процессы, связанные с закупкой:

Планирование и контроль закупок;

Документирование требований к закупкам;

Оценка поставщиков;

Заключение контракта;

Анализ контракта.

Примечания

1 Термины «закупка», «сбор» или «приобретение» часто используются в контексте раздела.

2 Как отмечено в ИСО 9000, пункт 3.4.2, термин «продукция» относится и к материальной, и к нематериальной продукции.

3 Руководство по закупкам приведено в ИСО 9004, пункт 7.4.

Ниже в настоящем разделе применен термин «организация» вместо термина «проектная организация».

7.8.2 Планирование и контроль закупок

Должен быть подготовлен план закупок, в котором указывают закупаемую продукцию, и график закупок с учетом требований к продукции, включая спецификацию, время и стоимость.

Вся продукция, закупаемая для проекта, должна быть подвергнута входному контролю независимо оттого, получена она от внешних поставщиков или от инициирующей организации («внутреннего поставщика»). Внешние закупки обычно производят в соответствии с контрактом. «Внутренняя» продукция может быть получена с использованием процедур внутреннего контроля. Для «внутренней» продукции некоторые моменты входного контроля, описанные ниже, могут быть упрощены.

Закупка должна быть запланирована так, чтобы проектная организация могла контролировать интерфейсы и взаимодействия с поставщиками.

Должно быть предусмотрено необходимое время для действий, связанных с закупкой. Должен быть использован предыдущий опыт работы с поставщиками, чтобы планировать сложные поставки, такие как поставки изделий с большим временем поставки.

Для обеспечения контроля поставок проектная организация должна регулярно проводить анализ выполнения поставок, в процессе которого следует сравнивать план закупок и действия по закупкам. Результаты анализа должны быть входными данными для оценки продвижения.

7.8.3 Документирование требований к закупкам

В документах на закупку должны быть идентифицированы продукция, ее характеристики, соответствующие требования системы менеджмента качества и связанная с ними документация. Документы должны также предусматривать ответственность покупателя, определять стоимость и дату поставки продукции, требования аудита (при необходимости) и права доступа в помещения поставщика. Требования заказчика должны быть отражены в документах на закупку.

Документы (например, «Запрос расценок») должны быть построены так, чтобы упростить сопоставимые и полные ответы потенциальных поставщиков.

Документы на закупку должны быть рассмотрены до выполнения закупок с целью проверить, что все связанные с изделием требования и другие аспекты (такие как ответственность покупателя) полностью определены.

Примечание - Для дальнейшей информации см. ИСО 9004, пункт 7.4.1.

7.8.4 Оценка поставщиков

Поставщики проекта должны быть оценены. Оценка должна исследовать все аспекты поставщика, которые могут влиять на выполнение проекта, такие как технический опыт, возможности производства, время поставки, система менеджмента качества и финансовая стабильность.

Проектная организация должна вести перечень одобренных поставщиков. Перечень может также вести инициирующая организация и передавать его проектной организации.

Примечание - Для дальнейшего руководства по оценке поставщиков см. ИСО 9004, пункты 7.4.2 и 8.4.

7.8.5 Заключение контракта

В проектной организации должен быть разработан процесс заключения контракта с поставщиками. Контракт должен удовлетворять требованиям системы менеджмента качества проекта и, при необходимости, политике и целям в области качества поставщика.

Все отклонения от спецификации в предложении поставщика должны быть идентифицированы и учтены в его оценке. Отклонения от спецификации и рекомендаций по улучшению должны быть утверждены при утверждении спецификации.

Оценка стоимости предложения должна быть основана не только на цене поставщика, но и на других связанных затратах, таких как затраты на оплату лицензий, операций технического обслуживания, транспортировки, страхования, таможенного сбора, обмена валюты, а также контроля, аудита и разрешений на отклонения.

Документы контракта должны быть проверены с целью гарантировать, что они включают в себя результаты всех предварительных переговоров с поставщиком.

Перед заключением контракта на поставку продукции должна быть оценена система менеджмента качества поставщика.

7.8.6 Контроль контракта

Контроль контракта начинают при составлении контракта или во время соглашения о намерениях. Должна быть разработана система, гарантирующая, что условия контракта, включая необходимые даты и отчеты, выполнены.

Контроль контракта должен предусматривать установление соответствующих договорных отношений и обобщение результатов этих отношений в менеджменте всего проекта.

Необходимо вести мониторинг эффективности поставщика по проверке выполнения им условий контракта. Результаты мониторинга должны быть направлены поставщикам.

До завершения работ по контракту необходимо проверить, что все условия контракта выполнены и обратная связь относительно эффективности поставщика для актуализации перечня квалифицированных поставщиков получена.

8 Измерения, анализ и улучшение

8.1 Процессы, связанные с улучшениями

Инициирующая и проектная организации должны использовать результаты измерений и анализа данных процессов проекта и применять корректирующие и предупреждающие действия, методы предотвращения потерь (см. ИСО 9004, пункт 8.5), чтобы способствовать постоянному улучшению текущих и будущих проектов.

Процессы, связанные с улучшением:

Измерение и анализ;

Корректирующие действия, предупреждающие действия и предотвращение потерь.

8.2 Измерение и анализ

Инициирующая организация должна гарантировать, что измерение, сбор и валидация данных результативны и эффективны, а также позволяют повышать эффективность организации, удовлетворенность заказчика и других заинтересованных сторон.

Примеры измерения эффективности:

Оценка отдельных действий и процессов;

Аудит;

Оценка фактически используемых ресурсов, их стоимости и времени поставки по сравнению с первоначальными оценками;

Оценки продукции;

Оценка эффективности поставщика;

Достижение целей проекта;

Удовлетворенность заказчиков и других заинтересованных сторон.

Примечание - Для дальнейшей информации см. ИСО 9004, раздел 8.

Руководство проектной организации должно гарантировать, что отчеты о несоответствиях в проектируемой продукции и процессах проекта проанализированы, исследованы и используются как данные для улучшения. Проектная организация вместе с заказчиком должна решить, какие несоответствия должны быть зарегистрированы и как будут проконтролированы корректирующие действия.

8.3 Постоянное улучшение

8.3.1 Постоянное улучшение силами инициирующей организации

Инициирующая организация должна определять информацию по проектам, которую необходимо изучать (далее – проектная информация), а также должна установить систему для идентификации, сбора, хранения, обновления и поиска этой информации.

Инициирующая организация должна гарантировать, что система управления информацией, предназначенная для идентификации и сбора проектной информации, используется для улучшения процессов менеджмента проекта.

Инициирующая организация должна вести перечень, в которой включают идентифицированный существенный риск по каждому проекту.

Инициирующая организация должна гарантировать, что уместная информация используется в других проектах.

Уместная информация, необходимая для исследований, может быть получена из проектной информации проекта, включая обратную связь от заказчиков и других заинтересованных сторон. Информация для исследований может быть получена из других источников, таких как проектные файлы регистрации, соответствующие разделы отчетов, требования результатов аудита, анализ данных, корректирующие и предупреждающие действия и анализ проекта. Перед использованием этой информации инициирующая организация должна убедиться в ее правомерности.

До завершения проекта инициирующая организация должна провести документальный анализ эффективности проекта, выделяя опыт, который может быть использован в других проектах. План менеджмента проекта должен быть использован как основа для проведения анализа. По возможности в этом анализе должны участвовать заказчики и другие заинтересованные стороны.

Примечание - Для проектов с большими сроками разработки необходимо проводить промежуточный анализ, чтобы улучшение было более эффективным и своевременным.

8.3.2 Постоянное улучшение силами проектной организации

Проектная организация должна разрабатывать систему управления проектной информацией для выполнения требований инициирующей организации.

Проектная организация должна гарантировать, что проектная информация, которую она передает инициирующей организации, является точной и полной.

Проектная организация должна осуществлять улучшения, используя проектную информацию, полученную с помощью вышеупомянутой системы.

Примечание - Для дальнейшего руководства см. ИСО 9004, пункт 8.5.